Stanley Robotics : comment Stéphane vend un robot voiturier aux aéroports
Stéphane est co-fondateur et COO de Stanley Robotics, une start-up qui fabrique des robots à conduite autonome pour garer les voitures automatiquement. Avant, il a passé 18 ans chez Bosch, jusqu'au poste de VP Business Development. Au moment de l'épisode, Stanley Robotics avait levé à peu près 4 millions d'euros et faisait déjà plusieurs millions de chiffre d'affaires.
L'animateur le présente comme le seul commercial de l'entreprise pendant très longtemps. À peu près 1 000 grands groupes sont venus demander la solution et les prix. Mais Stéphane passe la plupart de son temps à dire non à des prospects. Le contraste est net avec Ringover, où Thomas Clotteau a réparti la vente entre 4 canaux, avec 50 commerciaux.
Chez Bosch, 2 ans pour déloger un concurrent installé depuis 15 ans
La vente dont il est le plus fier date de Bosch : de mémoire, à peu près 300 à 400 millions d'euros de chiffre d'affaires en un seul coup, sur les systèmes audio et d'infotainment des voitures. En face, un concurrent installé depuis 15 ans détenait 100% du marché et connaissait tout le monde.
La vente a demandé 2 ans de travail. Stéphane étudie chaque acteur de la décision. Ceux qui sont contre Bosch sont inaccessibles : il passe donc par leurs proches pour leur faire parvenir de bonnes nouvelles, avec un but, les neutraliser. L'offre comprend une radio pour l'automobile : l'équipe va jusqu'à tester et régler sa réception sur le trajet du matin d'un des décideurs. Passer par un intermédiaire pour atteindre un décideur, c'est aussi le chemin de Pierre Chapon, qui a ouvert la BNP à Pretto par des contacts de deuxième niveau.
Moi, j'ai toujours enseigné à mes équipes de vente qu'on ne peut pas perdre une vente sur une question de prix.
Perdre sur le prix veut dire, pour lui, qu'on n'a pas assez travaillé en amont. Sa leçon : l'anticipation.
Aéroports : un parking de 5 000 places porté à 7 500 places
Pour la première vente de Stanley Robotics, l'équipe n'a pas de produit. Elle prend une machine du marché qui soulève deux roues d'une voiture, la pilote à la main et la filme en laissant entendre qu'elle se déplace seule : « fake it, then make it ». Le hardware coûte très cher : pas de développement avant de connaître la réaction des clients. En visitant loueurs de voitures, gares et fourrières, l'équipe voit où la douleur est la plus forte.
Ce sont les aéroports. Leur nombre de passagers croît d'à peu près 5 à 10% par an, plutôt 10%, ils n'ont plus de foncier pour s'étendre, et à peu près 30% des gens y viennent en voiture. Le parking est l'une de leurs deux plus grosses sources de revenus, suivi généralement par le CEO lui-même. Or le robot gare les voitures serrées : 50% de voitures en plus dans le même espace, donc un parking de 5 000 places devient un parking de 7 500 places.
Une vidéo plus marketing ouvre ensuite les portes des dirigeants. Stéphane parle de « bizdev inversé » : les clients potentiels viennent vers Stanley Robotics, et il compte dans son réseau direct une bonne partie des CEO d'aéroports européens. Pour choisir les sites qu'il vise, il mesure, vus du ciel, les parkings extérieurs et y compte les voitures.
Moi, mon outil principal de vente, c'est Google Earth.
Dire non très tôt : des critères, puis 12 mois de données dans un simulateur
Pour qualifier vite les « peut-être », Stéphane a une dizaine de critères. La taille du parking. Un vrai besoin, d'où le choix de parler aux responsables métiers plutôt qu'à un responsable innovation, qui peut chercher surtout à briller. Le fit avec le produit : le parking longue durée d'aéroport colle, le parking de stade, où tout le monde sort en même temps, non. Le budget, une gouvernance simple et un process de décision connu avant de signer : pour le connaître, il le demande. Et l'excellence opérationnelle du client : travailler avec les meilleurs fait plus facilement de Stanley Robotics une référence.
Ce qui est important, c'est de dire non très tôt.
Les demandes exotiques passent aussi à la trappe. Des membres du gouvernement d'un pays du Golfe lui ont proposé un projet phare, avec beaucoup d'argent à la clé : refusé, faute de passage à l'échelle. Pour Stéphane, l'ego est derrière pas mal de décisions de défocus. La règle vaut pour les invitations : un événement à Paris n'est accepté que si l'équipe irait au même à Vienne. Martin-Pierre Gaultier a fait le même pari quand il a concentré la vente de Lemonway sur les places de marché.
Si les critères passent, le client signe un NDA et envoie 12 mois de données opérationnelles : chaque voiture entrée et sortie. Elles passent dans un simulateur, le premier produit développé par Aurélien, l'un des cofondateurs, avant même le robot. Il rejoue la vie du parking en version robotisée et sort en une heure ou deux un business case, avec le nombre de robots nécessaires. Aucune réunion avant.
Pas de preuve de concept gratuite : 300 voitures sur un projet de 8 500
Stéphane déteste les POC (proof of concept). Un seul, oui : le site de l'aéroport de Lyon a été, à l'origine, le POC de Stanley Robotics. Mais en multiplier, c'est de l'argent perdu et un énorme défocus. Il a donc choisi un ou deux projets, menés jusqu'à maturité avant de déployer plus large.
Faire vraiment payer, jamais un POC ou une première phase gratuite.
Entre l'accord de principe et la commande, il compte bien 6 mois d'administratif et de juridique, sur des contrats de 150 pages. À l'aéroport de Londres Gatwick, l'équipe se lance sur à peu près 300 voitures, pour un projet de 8 500. C'est la phase 1 d'un contrat cadre qui décrit le projet jusqu'à sa phase finale et fixe des critères de passage à la phase commerciale. Écrire avant la phase de test les critères qui décident de la suite : en marketing, ce réflexe se travaille avec le process d'expérimentation enseigné dans la formation Growth Marketing & IA. Dans l'épisode, Stéphane détaille aussi sa réponse au client qui trouve le robot trop cher.
