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- Comment Lemonway a recruté et structuré l’équipe customer success
- Pourquoi Lemonway a pivoté de stratégie pour se concentrer sur seul marché (et la force de cette stratégie)
- Les 2 compétitions qui ont permis de booster la productivité des commerciaux
Lemonway : comment Martin-Pierre Gaultier a concentré la vente sur les places de marché
Martin-Pierre Gaultier est directeur commercial et marketing (CCO et CMO) de Lemonway, une solution de paiement pour les places de marché. Au moment de l'épisode, l'animateur annonce 100% de croissance des flux financiers traités sur les 12 derniers mois, 2,6 milliards d'euros de flux, plus de 400 clients et 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. Passé par PayPal, il a ensuite managé une équipe commerciale en Chine avant de rejoindre Lemonway.
À son arrivée, le produit répond à beaucoup de besoins et Lemonway adresse plusieurs marchés, dont l'e-commerce. Mais à chaque grosse implémentation, les clients demandent du sur-mesure, et l'équipe perd son focus, commercial comme produit. Lemonway fait alors un choix assez fort : n'adresser quasiment plus qu'un seul marché.
Reconstruire l'équipe commerciale : au moins 30% de cooptation
Le premier chantier de Martin-Pierre est la restructuration de l'équipe commerciale : le funnel d'acquisition, le suivi des clients, leur onboarding. Pendant deux trimestres, le sujet est d'abord humain : certaines personnes partent, d'autres arrivent. L'animateur évoque à peu près 25 recrutements, pour une équipe commerciale de 40 personnes au moment de l'épisode.
Premier levier, la cooptation : un profil recommandé par quelqu'un avec qui il aime travailler fait gagner du temps et sécurise l'onboarding. Il n'a plus les pourcentages en tête, mais au moins 30% des recrutements de l'équipe commerciale sur l'année sont passés par là. Deuxième levier, voir beaucoup de candidats. Revenu sur le marché français, qu'il avait quitté depuis quelque temps, il compare l'exercice à l'achat d'un appartement :
Quand vous avez fait 50 visites, vous connaissez le marché, vous connaissez les rapports qualité-prix et les candidats d'une certaine manière.
Dans les grands moments de recrutement, il bloque ses soirées jusqu'à 19h30, soit quasiment 10 heures d'entretiens par semaine, 45 minutes par candidat. Ces échanges lui servent à évaluer les candidats, mais aussi à apprendre des choses sur le marché.
Le funnel est reconstruit avec du contenu, un pôle SDR et des account executives. Le customer success, en revanche, Martin-Pierre dit en avoir peut-être sous-estimé la complexité. Lemonway fait d'abord monter en compétence l'équipe d'implémentation, revoit son outil de ticketing et déploie une formation aux soft skills. Sur ce métier, Benoit Houdemond explique comment PayFit construit sa feuille de route customer success.
Trop de segments : 95 à 98% du pipeline sur un seul marché
Lemonway pouvait se permettre d'adresser plusieurs segments, une position que Martin-Pierre juge assez luxueuse.
Cependant, on s'est rendu compte qu'à vouloir adresser trop de segments, on perdait notre focus.
Pour trancher, Martin-Pierre regarde quels segments sont déjà devenus des commodités, avec une offre concurrente très large. L'e-commerce est un marché énorme mais déjà très mûr : beaucoup d'acteurs, certains bien plus gros que Lemonway, et des prix tirés vers le bas. Les places de marché sont concurrentielles aussi, mais en plein boom, et elles demandent un produit plus poussé techniquement, auquel Lemonway répond mieux. L'entreprise décide donc de n'adresser quasiment que ces clients, places de marché financières ou non, B2B comme B2C. Au moment de l'épisode, 95 à 98% du pipeline vise cette seule cible.
Le contenu se construit ensuite autour de ce marché, et l'équipe cherche à y former ses commerciaux et à y signer ses plus grands clients. Le contenu et la prospection, les deux leviers que Lemonway a tournés vers un seul marché, s'apprennent ensemble dans la formation Growth Marketing & IA.
Le marché qui monte : de 15 à 20% à 35 à 40% des flux e-commerce
Pourquoi trancher à ce moment-là ? Lemonway avait levé une série A juste avant l'arrivée de Martin-Pierre, et une série B se profilait. Devant des investisseurs, il fallait un playbook et une vision de marché précise. C'est en préparant cet exercice que l'équipe s'est posé la question en profondeur.
Les chiffres de marché qu'il cite vont dans un seul sens. Deux ans avant l'épisode, les places de marché devaient représenter 15 à 20% des flux e-commerce ; au moment de l'épisode, 35 à 40%, et il en attend 50% à horizon 12 à 18 mois. Pour lui, l'e-commerce se transforme en place de marché. Face à l'offre concurrente, il parle d'océan bleu, un terme qu'il juge lui-même peut-être exagéré.
Et donc, la carte à jouer, c'était vraiment la carte place de marché.
D'autres équipes commerciales ont misé sur un segment précis. Camille Six raconte comment StaffMe a signé 500 nouveaux clients en six mois sur une nouvelle verticale, la santé, et Charles Beneteau explique pourquoi Dataiku ne se verticalise que là où l'entreprise a assez de clients et d'histoires à raconter.
Challenges commerciaux : 3 par an pour chaque métier
Pour garder la tension commerciale, Lemonway organise des challenges dans l'équipe acquisition, pôle SDR compris. Le premier vise directement la concurrence : sur une liste de concurrents, SDR et account executives doivent décrocher un maximum de rendez-vous chez des clients équipés par ces concurrents, avec un panier moyen minimum. Le second, plus classique, récompense le plus gros MRR vendu (l'abonnement mensuel) sur 60 jours. À la clé, souvent des voyages, en Europe ou aux États-Unis.
En tête, deux ou trois commerciaux se disputent la première place à quelques milliers d'euros près. Entre le premier trimestre d'une année et celui de la suivante, le nouveau business a progressé de l'ordre de 170 à 200%, mais Martin-Pierre ne sait pas dire quelle part revient aux challenges. Il observe surtout des cycles de vente raccourcis, puisqu'il y a un délai à tenir.
Le rythme qu'il conseille : trois challenges par an et par population. Chez Lemonway, avec quatre métiers (success, account managers, SDR, account executives), cela fait une grosse dizaine par an ; plus souvent, le challenge perd son originalité. Ses règles : un objectif exigeant mais réaliste, de la visibilité pendant le challenge pour créer l'émulation, et un prix qui donne envie, pas forcément de l'argent.
[…] ça peut être quelque chose d'original, ça peut être quelque chose à plusieurs, ça peut être quelque chose à l'étranger […]
Dans l'épisode, Martin-Pierre raconte aussi une vente grand compte signée avec un partenaire bancaire, face à un concurrent déjà en place.
