Au menu
- Les 3 étapes pour construire son argumentaire de vente
- Le secret pour closer 70% de ses deals
- Les 3 questions indispensables à poser lors de l’étape de découverte client
- Les conseils d’Olivier pour adapter son management en temps de crise
ePack Hygiène : comment Olivier Israel a fait entrer un écran dans les cuisines
Olivier Israel est directeur commercial d'ePack Hygiène, qui vend un outil de traçabilité aux restaurants, aux traiteurs et à la grande distribution. La réglementation leur impose des autocontrôles chaque jour, comme relever la température des frigos deux ou trois fois par jour selon l'établissement : l'objectif de l'outil est de supprimer le papier. Au moment de l'épisode, l'entreprise compte 10 000 clients et 100 employés, dont 30 commerciaux : 22 sur le terrain et 8 sédentaires.
Olivier vend depuis plus de 20 ans. Quand il rejoint ePack Hygiène, l'entreprise compte trois personnes et l'équipe arrive chez les restaurateurs « un peu comme des extraterrestres » : il faut pousser chaque porte pour 4 à 5 bons de commande par mois et par commercial. Mais l'entreprise a ensuite multiplié son chiffre par deux et tenu plus de 30% de croissance par an sur les trois années qui précèdent l'épisode, au point d'intégrer certaines années une vingtaine de collaborateurs.
3 questions de découverte avant de construire l'argumentaire
À ses débuts, Olivier pensait que l'essentiel d'une vente était la signature du bon de commande. Il a vite compris que tout se joue dans la préparation : réfléchir au chemin à prendre, prévoir un plan A, un plan B, parfois un plan C, et accepter qu'un client qui n'est pas mûr signe plus tard.
C'est avant qu'une vente se fait, ce n'est pas pendant ni après.
Il n'écrit pas de scénario : suivre un texte à la lettre, c'est parfois cesser d'écouter. Chez ePack Hygiène, l'écoute commence à la porte de la cuisine, un lieu où l'on n'entre pas sans l'accord du chef, avec des règles différentes dans chaque établissement. Olivier pose donc trois questions avant de choisir ses arguments. Qui est le prospect ? Quels points identifie-t-il comme un problème à résoudre ? Lesquels pense-t-il bien gérer, sans forcément besoin d'évoluer ?
Les réponses lui disent si le client voit l'achat comme une dépense ou comme un investissement. Face à une dépense, il parle d'un retour sur investissement rapide. Face à un investissement, il construit avec le client un engagement sur la durée, étape par étape. La découverte prépare aussi la fin du rendez-vous chez Maxime Pari, de MyBizDev, qui n'annonce son prix qu'une fois six points verrouillés.
Porte-à-porte et presse spécialisée : 4 à 5 bons de commande par mois au départ
La première cible est la restauration commerciale. Le fondateur d'ePack Hygiène est restaurateur depuis 35 ans et tenait, à la création, près d'une dizaine d'établissements. Il voulait vérifier que les autocontrôles étaient faits partout, et voyait ses équipes peu motivées par l'écriture, mais souvent sur leur smartphone. Olivier ajoute une raison : les restaurateurs sont ceux qui font ces contrôles le moins spontanément, là où la collectivité est habituée à la rigueur du suivi administratif.
Le plus délicat, c'était d'obtenir le rendez-vous. Une fois devant la solution, les restaurateurs réagissaient dans les cinq premières minutes : « mais où vous étiez tout ce temps-là ? » Pour les obtenir, l'équipe passe des campagnes dans les journaux spécialisés et pousse les portes, rue après rue. À ceux qui se disent « pas du tout informatique », elle compare l'écran en cuisine au passage du Nokia 3310 à l'iPhone : un objet qui rassemble la brigade. Décrocher le rendez-vous est aussi le premier temps du pitch d'appel que Paul Berloty a pratiqué chez Doctolib.
Au départ, 4 à 5 bons de commande par mois demandent énormément de travail à un chargé d'affaires. Mais au bout de deux ans, le schéma s'inverse : les clients viennent à ePack Hygiène, et au moment de l'épisode, 15 à 20 bons de commande se signent facilement sur une zone comme l'Île-de-France. Entre-temps, un prix de l'innovation reçu dans un grand salon gastronomique lui a donné de la visibilité. Faire venir le client qui appelle plutôt que pousser des portes : en ligne, ce travail passe par une campagne Google Ads, que la formation Growth Marketing & IA apprend à monter. Côté marketing, Selma Chauvin raconte comment elle a organisé la génération de leads chez PeopleDoc.
Un peu plus de 70% de conversion : l'humilité de respecter le produit
Au moment de l'épisode, ePack Hygiène convertit un peu plus de 70% de ses opportunités : 7 clients sur 10 signent quand un commercial les rencontre. Olivier en tire une leçon d'humilité. Si toute l'équipe atteint ce score, le mérite ne revient peut-être pas seulement au vendeur, mais à la méthode et au produit.
Je leur dis que l'humilité dans la vente, c'est de respecter le produit.
Il compare son équipe à des pilotes qui reçoivent tous la même Formule 1 : celui qui applique la méthode obtient au moins les scores des autres. Pour structurer des équipes qui grandissaient, ePack Hygiène a quitté son outil maison, auquel il manquait un peu d'automatisme, pour Salesforce. Le produit compte plus de 50 modules, et le SAV doit savoir en temps réel ce qui se dit chez le client. Olivier estime pouvoir ajouter 4 à 5 chargés d'affaires sans souci. Dans l'épisode, il explique à quel moment optimiser les outils vaut mieux que recruter : quand les agendas sont pleins.
Pendant la crise, une vision à 6 à 8 mois tournée vers la reprise
Quand ses clients restent fermés pendant la crise du Covid, Olivier pense d'abord à ses équipes : s'il ressent ce temps suspendu, ses collaborateurs aussi, et il leur faut un cap. Avec son chef des ventes de l'époque, il fixe une règle.
On va construire une vision à 6 à 8 mois et on ne va parler que de la notion de la reprise.
Pour parler de reprise, l'équipe regarde ceux qui continuent de travailler, les clients en première ligne, et vérifie s'ils sont équipés. Ils ne le sont pas, donc elle y va. Ces nouveaux clients y voient du temps gagné, de quoi sécuriser plein de choses et un appui pour la vente à emporter, qu'ils n'avaient pas forcément intégrée. Résultat : un chiffre et un volume pratiquement au niveau de l'année d'avant, en pleine crise. Il retient que les équipes ont donné tout ce qu'elles avaient.
