Au menu
- Comment définir ses critères de lead scoring
- Comment s’organiser pour traiter 100 leads/semaines en restant flexible
- Les 3 projets mis en place pour assurer l’amélioration continue des commerciaux
Se retrouver dans l'épisode
- 4:54Les premières actions mises en place par Clémence chez Qonto
- 7:48La plus belle vente de Clémence
- 9:09La structuration de l’équipe sales et du workflow
- 19:21L’organisation journalière de clémence
- 21:52Qu’est-ce que l’amélioration continue chez Qonto
- 25:12Les outils utilisés par Qonto
- 26:35Rapid Fire Questions
Qualification des leads chez Qonto : comment Clémence de Roquemaurel a monté l'équipe sales inbound
Clémence de Roquemaurel est Lead Sales chez Qonto, présenté dans l'épisode comme le leader européen de la gestion financière pour les PME et les indépendants. Au moment de l'épisode, Qonto a levé 136 millions d'euros, dépasse les 150 000 clients et compte 300 employés, dont 13 personnes dans l'équipe commerciale.
Quand Clémence arrive, Qonto existe depuis un an, compte 70 personnes et déjà 20 000 entreprises clientes, sans équipe sales : tout passe par le self-onboarding. Au même moment, l'équipe acquisition commence à se développer et les leads entrants se multiplient. Clémence devient la première commerciale, avec Laurent, le head of sales arrivé un peu avant elle. Ils écrivent d'abord une sales bible (marché, concurrents, offre, des pages pour chaque étape du cycle de vente, des pitchs par persona). Le CRM, lui, reste très limité : Clémence colle ses opportunités et ses contrats signés sur des post-it au mur. L'équipe recrute donc un sales ops. Les épisodes sur Qonto sont réunis dans la success story de Qonto.
3 sources et 20 leads par jour pour chaque sales
Les leads de l'équipe sales arrivent par trois sources. Les demandes entrantes sur le site en représentent 80%, puis viennent les échanges de leads avec les partenaires et l'outbound, nouveau au moment de l'épisode : un SDR, uniquement sur la chasse et la prise de rendez-vous, a pris 25 rendez-vous dès son premier mois, puis passe chaque lead aux sales. Chez Salesforce, Juliette Bologne détaille les étapes pour devenir SDR et la journée type du métier.
Au moment de l'épisode, les sales sont six et chacun reçoit 20 leads par jour, soit 100 par semaine. La répartition est 100% aléatoire, pour que tout le monde reçoive le même volume et la même qualité de leads. Clémence suit deux KPI. Le nombre de leads reçus, d'abord : une alerte quotidienne lui donne celui de la veille, et elle réajuste dans Salesforce s'il y en a trop ou pas assez. Le nombre de contrats signés, ensuite, avec un objectif de 14 contrats par semaine et par sales : chaque matin, des automatisations envoient sur Slack les résultats de la veille face à la cible. Ce récapitulatif quotidien, chacun peut le construire pour sa propre équipe dans la formation Automatisation et Agent IA Marketing.
Lead scoring : une note de 1 à 5 tirée de l'analyse des meilleurs clients
Pour contacter ces leads au plus vite, l'équipe construit un scoring avec les sales ops. Point de départ : l'analyse des meilleurs clients sur deux critères, le lead time (les leads qui convertissent le plus vite) et l'offre choisie (ceux qui prennent les meilleurs abonnements). Recoupés avec le secteur d'activité et le nombre d'employés, ils donnent des paliers notés de 1 à 5, calculés automatiquement dans Salesforce. Sur une liste du matin de 10 leads, par exemple, le sales appelle d'abord ceux notés 3, 4 ou 5.
[…] tu arrives vraiment en un coup d'œil à identifier les leads où tu as le plus de chances de closer.
Un lead noté 4 est rappelé, pense Clémence, dans l'heure. Nicolas de Swetchin, de noCRM.io, partage de son côté sa recette pour qualifier ses leads et détecter les opportunités.
2 types de rendez-vous, puis 3 tentatives d'appel avant de passer le lead au marketing
Chaque appel commence par une phrase d'identification : « j'ai vu que vous aviez fait une demande d'informations ? Est-ce que vous avez des questions particulières sur Qonto ? » La réponse dit quel rendez-vous suivra. La majorité des prospects sont déjà convaincus par le produit et n'ont que deux ou trois questions : le sales vérifie ce qu'ils ont compris de Qonto, identifie leurs besoins et les aide à créer le compte, sans forcément de démo. Mais le prospect qui fait un benchmark des solutions du marché demande une vente un peu plus complexe : une découverte plus poussée, puis la démo, idéalement tout de suite. Si le CEO veut que son CFO ou son comptable soit présent, le sales fixe le rendez-vous le plus vite possible.
Le lead qui ne répond pas a droit à trois tentatives d'appel. Après le premier appel manqué, le sales envoie un email qui propose de se rappeler dans la semaine. Deux jours plus tard, deuxième appel, suivi d'un texto. La semaine suivante, dernière tentative. Sans réponse, le lead passe en unqualified dans Salesforce et rejoint les listes d'emailing du marketing.
Amélioration continue : 1 heure d'atelier par semaine pour réécouter les appels
Après chaque rendez-vous, Clémence juge très important de se demander ce qu'on a bien fait et ce qu'on aurait pu mieux faire.
[…] toujours garder un créneau de libre en fin de journée quand c'est justement un peu plus calme en termes de volume de lead, pour réécouter des calls.
Chaque sales réécoute au moins une demi-heure d'appels sur Modjo, les siens ou ceux des autres. L'amélioration continue est, selon Clémence, une valeur centrale chez Qonto. Passée team lead, elle suit une formation d'une heure avec un des fondateurs et reçoit Learning to Scale, un livre distribué à tous les collaborateurs. Chaque semaine, elle cherche avec Laurent, son manager, puis avec son équipe, les pratiques à améliorer. Chaque sales prend ensuite un projet, selon ses points forts. L'un d'eux anime l'atelier de réécoute, une heure chaque semaine : toute l'équipe écoute des appels qui ont abouti et d'autres qui n'ont pas converti, débriefe chacun et met à jour les scripts si besoin. Régis Médina, l'auteur du livre, explique sa vision du lean management dans un épisode d'A-Team.
En réécoutant un appel, l'équipe a repéré la plus grosse erreur que Clémence voit revenir : ne pas écouter son prospect. À la fin d'un rendez-vous, c'est le prospect qui a annoncé avoir plusieurs sociétés et vouloir un compte pour chacune. Le sales, content, a créé tous les comptes avec lui.
Mais en fait, on s'est rendu compte que le sales devait être au contraire proactif et que c'était à lui de demander à chaque fois au client s'il avait plusieurs sociétés.
