Au programme
- 2 grandes voies pour se lancer dans le Lean management
- Les vertus combinées de la « Toyota Way » et du « Thinking people system »
- Recourir au modèle « hélicoptère » pour optimiser le fonctionnement de son entreprise
Se retrouver dans l'épisode
- 3:432 pratiques complémentaires pour faire du Lean management
- 7:43Distinguer le Lean de l’Agile
- 10:44Les 2 piliers fondamentaux de la « Toyota way »
- 14:201 erreur à éviter et 2 grandes pistes à suivre quand on se lance dans le Lean
- 21:52Réduire le temps de formation de 9 à 1 mois grâce au Lean management
- 28:10Le KPI n°1 à suivre pour améliorer son CA
Régis Médina : le coach lean qui apprend aux managers à se regarder travailler
Régis Médina est coach et expert du lean. L'animateur le présente comme le coach qui a notamment accompagné Qonto et Theodo. Il est l'auteur de Learning to Scale, un livre qu'il a d'abord conçu sous forme de slides, parce que les managers n'ont pas des heures à passer à lire. Son intention : revenir aux sources du lean, le modèle de management de Toyota, et en donner une vision synthétique et actionnable. Il est aussi coauteur d'Apprendre à apprendre avec le lean. D'après l'animateur, le livre parle plutôt aux start-up qui deviennent des scale-up, quand les process commencent à moins bien fonctionner. Florian Jourda, premier ingénieur de Box, tire les leçons de son passage dans l'entreprise, qu'il a vue passer de 7 à 1 300 employés.
Régis a d'abord été l'un des tout premiers en France à creuser l'agile : ils étaient, pense-t-il, 3 ou 4 à en discuter. Passé au lean, il croit découvrir de l'agile avancé, puis met du temps à comprendre que les deux n'ont rien à voir. L'agile est une méthode de production clé en main, avec ses sprints et ses backlogs. Le lean n'apporte aucune méthode de production : c'est un système d'apprentissage, où l'on se regarde travailler pour trouver ce qu'il faut apprendre ensuite.
Lean management : 2 piliers, l'amélioration continue et le respect des personnes
Pour Régis, le lean est d'abord l'étude du modèle de management Toyota en dehors de Toyota. Selon lui, des chercheurs du MIT qui comparent les constructeurs automobiles voient Toyota, alors largement inconnu, sortir du lot : deux fois plus de marge, une gamme deux fois plus large, deux fois moins de défauts. Dans l'épisode, Régis raconte comment Toyota a ensuite dû transmettre sa façon de manager à ses usines aux États-Unis et en Europe.
De là naît le Toyota Way, une posture de manager à deux piliers. Le premier, l'amélioration continue, est un challenge : le leader lève la barre.
C'est mon métier en tant que leader de montrer l'étape d'après.
Mais pas avec de grands plans : par de petits changements, tous les jours. Réorganiser un drive en désordre prend 10 minutes et améliore quelque chose : c'est le Kaizen. Le second pilier, le respect des personnes, demande au manager de créer les conditions pour que chacun devienne ce qu'il a envie de devenir. Fabrice Bernhard, cofondateur de Theodo, recommande Learning to Scale et raconte comment il a fait grandir Theodo avec Scrum et le lean.
Pas besoin d'attendre 200 plaintes : partir d'un seul client déçu
L'erreur de base, selon Régis : découvrir le lean et se dire qu'on va enfin faire entrer tout le monde dans les process. L'intention est ailleurs : regarder ce qu'on fait, voir ses erreurs, et arrêter de les faire, sans culpabilité.
Parce que les problèmes qu'on a dans notre travail représentent notre limite de compétence.
Pour trouver le prochain problème, il donne deux pistes. La première : lire les plaintes des clients, en partant du principe que le client a raison. Pas pour attendre que 200 clients aient le même problème et lancer un projet avec des consultants externes : on prend un problème local, avec une personne, et on parle à tous ceux qui ont été impliqués.
La deuxième : regarder les collaborateurs travailler. Dans les boîtes tech, le classique selon lui, c'est que les vendeurs ne font pas leurs chiffres, que la tech est en retard et que le marketing « crame le budget ». Face à des développeurs qui ont « 12 ans de backlog », on a tendance à leur en ajouter, en espérant que la pression les fasse accélérer. Le praticien lean s'assoit avec eux, et découvre des specs incompréhensibles et un code mal écrit.
Right first time : une équipe qui signait de l'ordre de 30% de ses ventes au premier rendez-vous
Régis refuse de s'attribuer les résultats de ses clients. Il se compare à un prof de guitare : son métier n'est pas de jouer, mais de dire « ralentis, refais ce passage ».
Un exemple : une équipe qui vend des contrats de 50 000 à 100 000 euros cherche à signer dès le premier rendez-vous. L'objectif : le commercial entre dans la pièce et en ressort une heure et demie plus tard avec le bon de commande signé. C'est le right first time : produire bon du premier coup.
[…] mon métier c'est que je produis une proposition commerciale qui déclenche une envie furieuse chez le client d'acheter […]
Après chaque rendez-vous, on cherche ce qui a empêché de signer. La solution technique n'était pas claire ? Le commercial pourrait venir avec un ingénieur. Chaque rendez-vous devient un test, que l'on corrige au suivant, comme une campagne dans la formation Growth Marketing & IA. L'équipe n'avait jamais vendu au premier rendez-vous. Six mois, un an plus tard, elle en signait, croit Régis, de l'ordre de 30%, ce qui passait pour impossible au départ.
La méthode de l'hélicoptère : des chargés de compte qui facturent dès la 2e semaine
Autre cas : la formation de chargés de compte marketing. Il fallait neuf mois après le recrutement pour qu'ils atteignent un niveau pro. L'entreprise est descendue à deux mois, puis à un mois. Avant, ils commençaient à produire et à facturer au bout de six mois. Au moment de l'épisode, ils facturent la deuxième semaine. Jennifer Sitruk, directrice commerciale de Gymlib, donne aussi sa recette pour rendre ses commerciaux 100% opérationnels en 3 mois.
Le choix de travailler sur la formation vient de ce que Régis appelle l'hélicoptère : partir du P&L de l'entreprise, puis descendre vers les métiers où il faut être très fort. Pour une agence qui, en quelque sorte, loue des gens, former quelqu'un en six mois ou en un mois ne donne pas la même croissance.
Par où commencer quand les ressources sont limitées ? Par l'expérience client. Un client insatisfait, dit-il, « va en contaminer 30, 200 ».
[…] la satisfaction de tes clients aujourd'hui c'est ton chiffre d'affaires de demain […]
Le premier score d'un manager : ses clients, internes comme externes, sont-ils contents ? Le second : a-t-il créé les conditions pour que son équipe les satisfasse sans se faire mal ?
