Go to market chez CoachHub : 10 à 20 points de contact

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Les 3 points fondamentaux pour réussir une vente
Comment François-Xavier a cartographié le marché français
Les tips pour bien adapter son approche commerciale en fonction de son prospect

Go to market : comment François-Xavier Vannini attaque le marché français pour CoachHub

François-Xavier Vannini est VP Sales France de CoachHub, une plateforme de développement des talents qui permet aux entreprises de créer un programme de coaching personnalisable pour leurs employés. Au moment de l'épisode, il l'a rejointe depuis un peu plus de 6 mois, après 15 ans dans la vente : le groupe Pochet, l'entreprise de formation en langues EF, et sa propre société, une plateforme de recommandation dans le secteur médical et social.

CoachHub compte alors plus de 140 clients en Europe, environ une quarantaine de commerciaux dans le monde dont une dizaine en France, et a levé 50 millions de dollars en deux levées. François-Xavier a la responsabilité du marché français : le définir, décider comment l'approcher, recruter l'équipe. Mais au début, l'approche de prospection de CoachHub, peut-être assez standard, n'a pas forcément donné le retour attendu.

Des cycles de 3, 6 ou 12 mois : une vente complexe se gagne en équipe

François-Xavier a d'abord connu la vente complexe dans l'industrie. Chez Pochet, groupe français de verrerie pour la parfumerie et la cosmétique de luxe, son compte clé était L'Oréal, et il raconte avoir vendu le flacon du parfum La Vie est Belle de Lancôme, très compliqué à fabriquer. Un détail ajusté peut faire varier le prix de quelques centimes par flacon, ce qui fait une grande différence sur des dizaines de millions de flacons produits.

Chez CoachHub, les ventes B2B se font sur des cycles qu'il situe, « on va dire », à 3, 6 ou 12 mois, et on ne les gagne jamais seul. Dans les grandes entreprises, il n'y a jamais un seul décideur. Côté client, le cahier des charges touche au coaching, mais aussi à l'IT, au légal, aux achats ou à la RSE. Côté CoachHub, il faut donc faire intervenir une multitude de personnes, de l'avant-vente jusqu'à la signature, puis pendant le déploiement.

Je pense que le succès d'un commercial, c'est vraiment la préparation.

Le piège, selon lui : avec des decks de présentation et un pitch tout prêts, on peut facilement tomber dans la routine. Une réponse standard à un appel d'offres ne gagne pas un deal. Il faut comprendre les enjeux de la personne et de l'entreprise, personnaliser les premiers emails et les premiers appels, préparer chaque étape jusqu'à la soutenance. Sur des ventes B2B aux cycles longs elles aussi, Stéphane, co-fondateur et COO de Stanley Robotics, explique comment rester ultra focus et efficace dans la vente.

Un marché français découpé par taille d'entreprise, puis par secteur

Pour cartographier le marché, François-Xavier part de fichiers existants et des catégories définies par l'INSEE : les grandes entreprises, les ETI, les PME et les petites entreprises. Chaque niveau est ensuite divisé en verticales par industrie, comme la banque, la finance ou la pharma. Chez Salesforce, Raphaël Croteau part lui aussi d'un découpage, son plan de territoire par niveaux de comptes.

CoachHub ne met en avant aucun secteur : tous sont en très forte demande de coaching, un besoin que le Covid a encore accru. Les cibles se distinguent plutôt par la taille. L'entreprise travaille avec les grandes entreprises, les ETI, et aussi, assez souvent, avec des scale-ups de quelques centaines d'employés. Dans les grandes entreprises, les sujets sont par exemple la transformation digitale, la diversité et l'inclusion ou la prise de poste des managers. Dans les scale-ups, ce sont des managers parfois jeunes, qui ont besoin de soutien pour accompagner la croissance.

Le discours change avec la cible. Dans un grand groupe, les RH peuvent être subdivisés, avec par exemple des responsables formation. Dans une scale-up, le RH est en général plus multi-casquette, l'approche est moins formelle et le contact se fait plus facilement. Dans l'épisode, François-Xavier détaille ce qui change dans les sujets abordés d'un type de client à l'autre.

Une séquence de prospection personnalisée au fur et à mesure

Pour aller chercher ces scale-ups, CoachHub applique des modèles venus des États-Unis, avec des postes très spécialisés. Les SDR prennent le premier contact et posent un rendez-vous. Un client executive prend le relais, démarre le cycle de vente et le mène jusqu'au closing. Les Customer Success Managers restent ensuite au contact du client, d'un point de vue plus opérationnel. Sur le premier maillon, Juliette Bologne raconte comment Salesforce forme ses SDR.

La séquence d'un SDR compte, selon les cas, entre 10 et 20 points de contact : des emails, des appels, des contacts LinkedIn, espacés dans le temps. Elle n'est pas figée et peut changer d'un pays à l'autre, selon la culture. Comme le retour n'était pas forcément là au début, l'équipe l'a personnalisée au fur et à mesure.

C'est toujours cette balance, cet équilibre à trouver entre avoir suffisamment d'éléments dans la séquence pour arriver à susciter de l'intérêt chez les prospects […] et puis pas aller trop loin pour ne pas faire un peu d'overselling.

Les prospects sont sollicités de tous les côtés : trop peu de points de contact et la séquence ne suscite pas d'intérêt, trop et elle laisse une impression négative. Faire évoluer une séquence selon ses retours, c'est ce que la formation Growth Marketing & IA travaille en appliquant le process d'expérimentation à la prospection.

3 ans d'existence : les relations presse pour se faire connaître

L'animateur rappelle les trois canaux d'acquisition principaux de CoachHub : les relations presse, les webinaires et livres blancs, et le réseau. Sur les webinaires, pas de stratégie à part : l'accès n'est pas restreint, l'équipe en parle sur LinkedIn, par mailing, à ses contacts et dans ses discussions avec les prospects. Il pense que, par nature, ces webinaires n'attirent que des gens concernés.

Les relations presse jouent un rôle indirect. CoachHub n'a que trois ans d'existence et n'est pas encore forcément connue de ses futurs clients. L'objectif est la notoriété et la crédibilité, pas la vente directe, et l'entreprise s'appuie sur des agences de presse pour leur réseau.