Au programme
- La trame d'un 1:1 réussi
- 4 routines pour donner un maximum de vision à son équipe
- Se séparer de collaborateurs en temps de crise
Se retrouver dans l'épisode
- 2:12Les principales missions de Gaétan en tant que COO chez Meero
- 8:24Réussir à donner de l’autonomie, des objectifs clairs et de la vision à ses N-1
- 14:454 routines de communication mises en place chez Meero
- 19:44Être manager de projet vs. être manager de people
- 22:35Avoir un coaching productif avec ses N-1
- 24:47Les 2 clés d’un 1:1 réussi
- 30:07La situation managériale la plus impactante vécue chez Meero (en plein Covid)
Vision d'entreprise : comment Gaétan Rougevin-Baville la fait descendre chez Meero
Gaétan Rougevin-Baville a fait une école d'ingénieur, puis mené pendant trois ans Fitle, une solution d'essayage virtuel de vêtements en 3D. Il rejoint ensuite Meero comme COO. Au moment de l'épisode, il y est depuis quatre ans et demi, et l'entreprise est passée d'une quinzaine de personnes à près de 400. Meero produit des contenus visuels pour d'autres entreprises grâce à une communauté d'à peu près 140 000 créatifs. Gaétan seconde Thomas, le CEO, sur l'opérationnel, le management, les RH, la tech et le produit. L'histoire de l'entreprise se lit dans la success story de Meero.
À 15, la vision tenait en peu de mots : des clients contents, des photographes payés à temps, une série A à lever. Gaétan relisait lui-même des photos, comme tout le monde. À près de 400, il faut aligner des profils très différents à trois ans. Mais une seule voix ne suffit plus, et le Covid raréfie les échanges à la cuisine qui la portaient.
50% par les dirigeants, 50% par les managers : la vision en cascade
La définition de la vision, Gaétan l'a apprise aux côtés de Thomas, qu'il juge très bon à cet exercice. Sa communication, l'équipe l'a apprise en marchant. Dans une entreprise de 40, 50 ou 100 personnes, on connaît tout le monde : la vision se pitche à l'apéro du jeudi soir, au petit-déjeuner du lundi, au café. Selon lui, portée par le seul CEO, elle tient jusqu'à 50 ou 100 personnes. À 400 et plus, le dirigeant qui la porte seul devient un goulot d'étranglement.
Son modèle idéal : une vision portée à 50% par l'équipe dirigeante, Thomas et lui, et à 50% par les managers qui la font redescendre. Pendant le Covid, Meero implique davantage ses VP et ses managers dans des projets à moyen et long terme, pour qu'ils la transmettent à leurs équipes.
[…] si les VPs sont convaincus de ta vision et qu'ensuite, ils convainquent les managers, etc., ça cascade et c'est beaucoup plus powerful, je pense.
All Staff mensuel : un point business et 2 ou 3 projets d'équipe
Meero tient un All Staff une fois par mois, bureau par bureau, et une fois par trimestre avec tous les bureaux du monde. On y fait un point sur le business et sur 2 ou 3 projets : un nouveau produit, une application de l'équipe Ops pour les photographes, un nouveau process à la finance. L'équipe y glisse régulièrement la vision : sur quoi on travaille et à quel horizon sortiront certains sujets.
Pour un gros lancement ou un changement de vision, Meero a déjà réservé un théâtre. Mais Gaétan dose : répétée tous les jours, la vision globale marque moins.
[…] il faut qu'au jour le jour ce soit vraiment la vision appliquée au pôle et que de façon un peu plus exceptionnelle soit une fois par trimestre ou une fois par semestre ce soit la vision globale de la boîte […]
Capter l'attention avec un message est aussi au cœur de l'épisode sur la création de contenu viral avec Marjolaine Grondin, CEO de Jam.
Un KPI à faire monter de 10% : le one-to-one où seule la décision reste à prendre
Avec ses N-1, l'outil de coaching de Gaétan est le one-to-one. Il doit débloquer des sujets, pas faire circuler de l'information ; s'il ne peut rien débloquer, on l'enlève. Sa trame, qu'on lui a proposée, est un tableau : chaque sujet est classé par catégorie (people, RH, productivité), avec le problème, les solutions du collaborateur et leurs avantages, et une dernière colonne, la décision, la seule vide en arrivant.
[…] je veux que le collaborateur arrive avec des solutions, je veux surtout pas que ce soit à moi de sortir une solution parce que d'un, je ne sais pas plus que lui et de deux, parce que je pense que c'est beaucoup plus constructif comme ça […]
Son exemple : si un KPI n'arrive pas à monter de 10%, le collaborateur vient avec trois leviers et leur coût, comme un développement produit de 12 jours ou une hausse de prix. Le manager tranche. Gaétan reconnaît qu'il a du mal à faire respecter ce modèle, autant par sa faute que par celle de ses N-1.
Avec un VP, il faut aussi une vue globale : son VP Ops lui partage en continu un tableau de bord, et le déblocage des sujets vient en plus. Le tableau que partage le VP Ops, un manager peut le construire seul en vibecoding, comme on l'apprend dans la formation Automatisation et Agent IA Marketing. Sur le même rendez-vous, Kevin Aserraf détaille l'art de donner du feedback constructif en one-to-one chez Alan.
Licenciements pendant le Covid : un point avec toute l'entreprise toutes les 2 semaines
La grande majorité des clients de Meero travaille dans le voyage et le tourisme, et pendant le confinement, on ne peut pas aller faire des photos. Meero commence par le chômage partiel, en pensant que la crise durera 15 jours ou un mois. Mais elle dure, et la structure de coûts devient trop lourde face au chiffre d'affaires de l'année. Une première rupture conventionnelle collective est lancée, en espérant une reprise. Puis la deuxième vague arrive : un plan social au bureau de Paris, des licenciements aux États-Unis. En Asie, à l'inverse, l'activité a été multipliée par trois, voire quatre, sur l'année.
Côté communication, Meero mise sur la transparence : le chômage partiel n'a surpris personne, toute l'entreprise se réunit toutes les 2 semaines pour suivre le business, et chaque décision est annoncée le plus tôt possible. Certains disent pourtant qu'il n'aurait jamais fallu annoncer un plan deux ou trois semaines avant Noël.
Mais en fait, il n'y a pas de bon moment pour annoncer ce truc-là. Enfin, tu vois, c'est toujours un mauvais moment, quoi.
Chez Livestorm, le Covid a eu l'effet inverse : Elif Koral raconte comment l'équipe support a gardé sa qualité quand le volume a explosé au début du Covid.
