Au programme
- Prendre en compte les compétences de ses équipes
- 1 méthodes à répliquer : le slow management
- 3 situations difficiles à surmonter
Se retrouver dans l'épisode
- 2:02Les expériences de management de Patrick Bois ?
- 4:56Une personnalité plus manageuse que manageable
- 6:251 mode de management à plusieurs
- 7:20La différence des relations dans une entreprise
- 10:501 variable à prendre en compte : les compétences
- 13:40Mettre son expérience au service du groupe
- 16:13LA méthode du slow management
- 18:50Comment détecter les coups de mou de ses salariés
- 22:073 situations difficiles qu’a rencontré Patrick
- 26:23Un manager doit être là pour ses salariés
Slow management : comment Patrick Bois dirige ALBUS Conseil depuis 10 ans
Au moment de l'épisode, Patrick Bois a 40 ans. ALBUS Conseil, le cabinet de conseil en management et en transformation des entreprises qu'il a fondé avec un ami 10 ans plus tôt, compte une quinzaine de personnes. Avant, il a passé 5 ou 6 ans comme salarié d'un cabinet de conseil, où il manage à peu près dès la fin de sa première année.
Son premier souvenir de manager : une mission pour Virgin, avec, croit-il, 3 ou 4 consultants. Il décide de les laisser beaucoup plus vivre sur la mission, et l'équipe s'éclate. Depuis, il veut un management qui révèle les gens et les laisse être comme ils sont. Mais il se décrit comme très passionné, qui s'énerve quand on le contrarie, et « un peu l'enfer à manager ». Il a donc construit un cabinet où ses humeurs ne décident pas à sa place.
Mieux manageur que manageable : 1 règle contre ses propres colères
Le revers : quand la relation avec un consultant se passe moins bien, il a beaucoup plus de mal à la garder correcte. Certains se sentent privilégiés, d'autres un peu mis de côté.
Sa première parade : ne pas manager seul, mais avec ses associés et les autres managers. Partager le management, c'est aussi le choix d'Anne-Sophie Gervais et Noé Gersanois, qui co-dirigent RaiseSherpas en binôme. Sa deuxième parade est une règle qu'il se fixe : il sait qu'il a du mal à se contrôler, donc il ne prend aucune décision sous le coup de cette humeur.
[…] le fait que je ne m'entende pas avec quelqu'un n'est pas un critère pour continuer ou pas à l'avoir dans l'équipe.
Quand un problème de management le travaille, il en parle à ses associés et à un collègue. S'ils ne le voient pas, il faut se calmer : les émotions ne mènent pas toujours au bon diagnostic.
Recruter par consentement : un candidat défendu par 15 ou 20% du collectif
Chez ALBUS, beaucoup de décisions, voire toutes, se prennent en collectif, souvent avec tous les salariés. Le recrutement se fait ensemble, et Patrick n'y a pas de voix prédominante. L'animateur objecte que l'expérience devrait peser plus lourd.
Sa réponse : on ne décide pas à la majorité, mais par consentement. Tant qu'une opinion diffère, on cherche à la comprendre. Il n'est pas rare, dit-il, de recruter quelqu'un que 15 ou 20% du collectif défendait au départ.
Son expérience éclaire la décision sans la trancher : il recrute depuis 15 ans et se trompe encore. Pour le feeling relationnel, il estime ne pas être meilleur juge après 15 ans qu'après 2 ans, ou même 5 mois : il fait participer au recrutement des gens qui viennent d'arriver.
Avec son associé fondateur, il retient même sa parole : les équipes vivront avec les recrues, et leur en voudraient d'avoir trop pesé.
Et moi, j'aime bien l'idée que j'ai pas le final cut, je trouve que ça nous oblige moi à être précis sur mes conseils et les autres à prendre leurs responsabilités […]
40 à 43 ans de vie au travail : repérer les temps faibles
Le slow management, Patrick l'emprunte au slow food, le mouvement italien opposé au fast-food : prendre le temps de cuisiner, d'être à table. Pour lui, la vie au travail se cultive lentement aussi. Elle durera 40, 42 ou 43 ans, avec des temps forts, des temps faibles, des problèmes personnels ou physiques.
Respecter ces temps, c'est demander beaucoup à ceux qui sont en temps fort et en ont envie, et baisser la pression sur ceux qui ont besoin de temps. C'est aussi prendre les gens tels qu'ils sont.
[…] j'adorerais avoir des fraises, oui, mais sauf qu'on est en décembre. Donc non, tu vas pas faire un plat aux fraises, tu vas faire un plat aux pommes et puis c'est terminé.
Cette patience paie, selon lui : les gens se sentent mieux, se révèlent à eux-mêmes, et on ne fabrique pas des clones. Le cofondateur de Morning, Clément Alteresco, préfère lui aussi le slow growth, prendre son temps pour construire les choses.
Encore faut-il savoir qui traverse un temps faible, car certains le cachent. Chez ALBUS, personne n'est rattaché à un seul directeur. Les directeurs se retrouvent chaque lundi matin pour un point gestion d'une heure et demie : au moins une heure porte sur l'équipe, en bien comme en alerte. Ils y cherchent les petits indices, comme quelqu'un qui rate deux fois une chose qu'il sait faire.
Le reste de la semaine, l'info circule par appels et textos. Si un consultant a fait quelque chose de très difficile le mercredi, celui qui travaille avec lui le jeudi le sait, pour ne pas le pousser comme une brute et commencer par le féliciter. Cette information, un tableau de bord partagé peut la garder d'une semaine à l'autre : la formation Automatisation et Agent IA Marketing apprend à en monter un en vibecoding. Chez Aster, Vincent Mendes a séparé sa réunion d'équipe en deux rituels, l'opérationnel le lundi, les réussites le vendredi.
Manager en public : la consultante partie fonder un concurrent
Des gens qui fatiguent, trouvent moins de sens ou veulent autre chose, il y en a, slow management ou pas. Patrick y met une attention importante, parce que toute l'équipe regarde.
[…] comme je dis souvent on manage en public donc la façon dont tu traites les cas difficiles tout le monde le regarde […]
ALBUS cherche des solutions, du coaching jusqu'à l'accompagnement d'une reconversion. Patrick préfère qu'on lui reproche de ne pas être allé assez vite plutôt que trop vite. Son exemple : une consultante très performante commence à questionner la façon dont le cabinet manage le collectif, récompense les meilleurs et aborde les temps faibles. Les directeurs envisagent avec elle de monter un business ensemble ou de donner plus de place à sa vision. Ils échouent : elle part et fonde un cabinet concurrent. Patrick estime qu'elle a pris la bonne décision.
À l'inverse, au moment de l'épisode, ALBUS monte un bureau à Nantes avec un consultant qui avait envie d'autre chose. Le cabinet y arrive une fois sur deux, avance-t-il sans certitude. Il n'aime pas l'idée de rétention : les salariés ne lui appartiennent pas, et s'ils veulent faire autre chose, c'est leur vie.
