Au menu
- La méthode Meero pour recruter 10 commerciaux par mois
- Le deal de Fayçal: L’histoire d’un contrat à 500 000$
- Les 3 profils types des commerciaux chez Meero
- L’équation fondamentale pour calculer le potentiel d’un pays d’après Meero
Se retrouver dans l'épisode
- 3:16De sup de co à VP sales chez Content Square, pour ensuite arriver chez Meero
- 8:11Être présent dans 6 pays : comment Fayçal organise sa journée
- 11:34Comment il a closé une vente de 500 000$ face à un concurrent américain
- 15:30Recruté 120 sales en 1 an : mode d’emploi
- 22:22Ouvrir des bureaux à l’étranger : les conditions nécessaires pour s’implanter dans un pays, les difficultés rencontrées face à la diversité des cultures…
- 30:17Rapid Fire questions : les outils les plus utilisés, la compétition sales qui a le mieux fonctionné, les blogs et ressources favorites de Fayçal...
Meero : comment Fayçal Bouhdadi a bâti une équipe commerciale sur trois continents
Fayçal Bouhdadi est VP Sales de Meero, une plateforme qui produit des visuels marketing en un temps record grâce à des photographes à la demande et à une intelligence artificielle. Au moment de l'épisode, Meero a recruté près de 120 commerciaux en douze mois, ouvert six pays en un an, dont des bureaux à Bangalore, Tokyo et Singapour, et affiche une croissance à trois chiffres. Son histoire est racontée dans la success story de Meero.
Il sort de Sup de Co La Rochelle, sans prépa parisienne ni grande école, et rêve alors de diriger les ventes d'IBM. Il passe 7 ans comme commercial dans plusieurs entreprises, surtout de grands groupes. Ce sont ses résultats et son réseau qui lui ouvrent les startups : un ancien concurrent, qui connaissait son track record, le fait entrer chez Contentsquare, où il est VP Sales pendant 2 ans avant de rejoindre Meero.
3 profils de commerciaux pour recruter à grande échelle
Recruter à ce rythme sans tout casser, Fayçal le dit, c'est « tout sauf facile ». Avec l'équipe RH, Meero commence par définir 3 profils types. Les BDR, pour business development representatives, décrochent les rendez-vous. Les key account managers, plus chasseurs, signent les contrats. Les customer success managers accompagnent les clients. Les deux premiers vont chercher le client, le troisième en prend soin.
L'équipe RH recrute ensuite des recruteurs dans les différents bureaux, qui embauchent à leur tour les commerciaux. Certains mois, une dizaine arrive d'un coup.
Mais Meero en demandait peut-être un peu trop à certains profils juniors. L'équipe finalise donc le lancement d'une Sales Academy, dont la première brique, la BDR Academy, forme les nouveaux chasseurs, avec une certification sur le point de sortir. Juliette Bologne raconte comment Salesforce forme ses SDR. Pour Fayçal, une partie de la vente se sent, et les jeunes commerciaux ne perçoivent pas forcément le moment où un prospect devient leur champion. Dans l'épisode, il raconte la vente où il l'a perçu : environ 500 000 dollars sur deux ans en Arabie saoudite, signés sur place face à un concurrent américain, dans son entreprise précédente.
Ce deal est parti d'un commercial qui a chassé le prospect sur LinkedIn jusqu'au premier rendez-vous. Trouver le bon interlocuteur, l'approcher, obtenir ce rendez-vous : les élèves de la formation Growth Marketing & IA s'y entraînent avec la prospection.
Des commerciaux qui ont faim, jeunes diplômés ou à 1 ou 2 ans d'expérience
Les RH envoient beaucoup de candidats. Chacun rencontre ensuite son futur manager, puis le regional manager, puis Fayçal. Si l'un des trois dit non, le recrutement s'arrête. Tout le monde est aligné, et chacun porte la responsabilité de l'embauche.
Meero n'est pas sur un marché captif : le prospect n'a souvent jamais entendu parler de l'entreprise. Fayçal cherche donc un état d'esprit de chasseur. Comme Meero recrute des jeunes diplômés ou des profils à 1 ou 2 ans d'expérience, il ne juge pas sur un long track record, mais sur la faim. Son signal en entretien : le candidat demande quel est l'objectif, quels outils on lui donne, si son objectif est plafonné et combien il gagnera à la fin du mois ou du trimestre.
À un moment ou un autre, il faut parler d'argent.
Un commercial crée de la valeur pour l'entreprise, il doit être payé sur cette valeur. Un candidat qui vient pour grandir et apprendre, il l'entend. Celui qui assure que l'argent ne compte pas lui paraît un peu particulier. Amine Slim raconte comment AtScale structure les équipes commerciales des scale-ups, et côté produit, Maxime Prades explique comment il recrute des A-players chez Algolia.
Tester un pays depuis Paris : viser 20 à 30 millions à 3 ans
Avant d'ouvrir un bureau, Meero regarde depuis Paris le potentiel d'une région, et y signe des deals, avec des entreprises à Singapour ou au Japon. Elle avance quand la région offre assez de nouveaux clients à aller chercher et de business récurrent pour justifier un bureau.
Si c'est pour ouvrir, avoir trois personnes, ça n'a aucun intérêt. Si c'est pour avoir une dizaine, voire une centaine de personnes, c'est là où effectivement on se dit qu'on accélère.
Sa formule simplifiée : le pays doit pouvoir rapporter plusieurs dizaines de millions de dollars de business par an. À 3 ans, au-delà de 20 ou 30 millions, ça commence à être intéressant. Pour ouvrir, Meero recrute quelques commerciaux locaux et propose à un commercial basé à Paris ou ailleurs, qui le mérite, d'aller porter l'offre sur place. Quand les premiers clients signent, Meero se sait en phase. Les métiers visés sont les mêmes partout : la livraison de repas, comme Deliveroo et ses équivalents locaux, l'immobilier, par lequel Meero a commencé, et le voyage.
2 bureaux ouverts ensemble : garder le Japon, fermer la Chine
Meero ouvre 2 bureaux en même temps, au Japon et en Chine. La Chine est fermée rapidement : elle demandait trop de défocus pour l'investissement nécessaire. Selon Fayçal, la propriété intellectuelle n'y existe pas en tant que telle : un copycat peut reprendre l'offre à la virgule près et lever en deux jours ce que Meero a levé en deux ans. Meero accélère plutôt sur un hub à Singapour, où elle avait déjà signé plusieurs deals.
Au Japon, Meero ouvre d'abord avec une personne plutôt française, qui comprend la culture japonaise. Sur place, l'équipe voit vite que la culture est partout. Meero passe alors à un modèle 100% japonais, avec un managing director qui comprend aussi la culture occidentale et partage les valeurs de l'entreprise : le respect, la vitesse et le droit à l'erreur.
C'est pas grave si tu te trompes. Faut juste que tu saches pourquoi tu t'es trompé pour pas le refaire.
En Inde, Meero trouve au contraire des startups qui lèvent plusieurs milliards de dollars, comme son client Oyo, et une facilité à faire du business que Fayçal juge presque plus grande qu'en France. Là-bas, le débat porte plutôt sur la façon de livrer l'offre à l'heure.
