Au programme
- 6 éléments clé pour maintenir un niveau de performance élevé en hypercroissance
- Les conseils d’Elif pour bâtir les fondations d’une équipe support client
- 1 méthode pour fixer les OKRs de son équipe
Se retrouver dans l'épisode
- 6:34Manager avec empathie et chercher à toujours s'améliorer
- 13:323 grands apprentissages managériaux après 4 ans chez Livestorm
- 17:126 éléments clés pour maintenir un niveau de performance élevé en hypercroissance
- 20:36Les 4 règles d'or d'Elif pour une journée productive
- 23:23La méthode Livestorm pour fixer les OKRs
Équipe support client : comment Elif Koral en a pris la tête chez Livestorm
Elif Koral est Head of Customer Experience chez Livestorm, une plateforme vidéo qui sert à créer des événements en ligne : réunions, webinars et tout ce qui passe par la vidéo. Elle y gère le support et l'éducation au produit. Au moment de l'épisode, Livestorm dépasse les 5 000 clients, compte 160 employés et a fait 500% de croissance sur les 24 derniers mois. L'entreprise est passée officiellement 100% remote avec le Covid. Le parcours de l'entreprise se lit dans la success story de Livestorm.
Ses études de relations internationales ne la préparaient pas forcément à une start-up, et elle commence sa carrière dans un cabinet de recrutement. Mais passer dans la tech reste son objectif. Chez Livestorm, dont elle est la deuxième employée, elle démarre en support client : un choix conscient, car elle a compris dès le début l'importance du support. En un peu plus de quatre ans, elle passe de l'opérationnel au management, puis à la stratégie. À son premier recrutement, elle se demandait pourtant si elle ferait une bonne manager. En début de carrière, Laurian Gourovitch, animateur d'A-Team, conseille de dire oui à quasiment tout pour apprendre à se connaître.
Premier recrutement, premiers doutes : 4 valeurs pour se guider
Ce tout premier recrutement de l'équipe, son premier souvenir de manager, elle l'aborde positive et curieuse, mais avec des doutes concrets. Sa réponse : accepter que le management est une voie de développement.
C'est ok que j'ai pas toutes les réponses de comment être un manager […], mais je me suis dit ok, je vais être curieuse, je vais aussi faire des recherches, je veux aussi me faire confiance […]
Pour se faire confiance, elle s'appuie sur ses propres valeurs. D'abord être une bonne personne, puis 4 valeurs qu'elle se tient à cœur : l'honnêteté, la transparence, l'empathie et la volonté d'aider les gens. Dans ses échanges avec son équipe et ses collègues, elle s'en sert pour vérifier si elle est sur la bonne route. Et elle ne change pas de personnalité parce qu'elle est devenue manager.
Le plus grand pas, selon elle, a été de comprendre que son point de vue n'est que le sien. À ses débuts, elle était plutôt portée à mettre sa propre émotion sur les situations.
[…] pour être un bon manager, ce que j'ai appris est que […] il faut relativiser, il faut avoir l'empathie pour d'autres personnes en question, il faut que ce ne soit pas juste sur toi, quelle que soit la situation que tu es dedans.
Chez Livestorm, Barnabé Lourdel, VP Global Sales, raconte comment incarner un bon team leader plutôt qu'un petit chef.
5 fois plus de volume d'un coup : ce qui a gardé la qualité du support
Au tout début de la crise Covid, l'équipe Customer Experience est encore très petite. Elle reçoit d'un coup 5 fois plus de volume à gérer. Elif salue la résilience de toute l'équipe. Livestorm agit aussi : l'entreprise sensibilise les autres équipes, produit et marketing, à prendre des conversations de support quand elles le peuvent, pour mieux gérer les urgences.
Vient ensuite le recrutement, mis en priorité. L'équipe reste pourtant assez sélective, avec des tests d'évaluation et un entretien de culture.
[…] on ne voulait pas recruter des gens juste pour recruter des gens et grandir l'équipe parce qu'on avait besoin de ressources tout de suite.
Ce qui a vraiment bien marché, selon elle, était déjà en place : une documentation, des processus et des KPI, peu changés depuis. S'y ajoute un programme d'assurance qualité du support, lancé avant le Covid, avec des standards que l'équipe contrôle et évalue elle-même. Avec un onboarding travaillé en équipe, il les a aidés à garder la même qualité.
Manager 23 personnes : pas d'appel en tout début de journée
Au moment de l'épisode, Elif dirige une équipe de 23 personnes au Customer Experience. Elle travaille beaucoup sur les OKR, suivis dans toute l'entreprise, entre plusieurs réunions et synchros d'équipe. Elle garde aussi du travail en profondeur pour les gros sujets de stratégie : au-delà de ce que l'équipe fait bien, quel nouvel axe expérimenter.
Pour sa routine, elle garde quelques règles générales. Limiter le nombre d'appels ou de réunions à la suite dans une demi-journée. Ne pas prendre d'appel tout au début de la journée, pour commencer avec une intention précise : ce qu'elle peut accomplir dans sa journée. Bloquer des temps pour le travail en profondeur. Laurian Gourovitch applique la même logique aux emails : ne jamais commencer sa journée en ouvrant ses mails, puis planifier 2 à 3 blocs de deep work. Isabelle Barth explique de son côté comment se réapproprier son agenda en 3 étapes.
Fixer les OKR de son équipe : les idées de tous, 1 mise à jour par mois
Chez Livestorm, le comité exécutif définit des axes au niveau de l'entreprise. Chaque département les interprète pour trouver lui-même ses objectifs de chaque trimestre. Dans l'équipe d'Elif, ce travail se fait en collaboration : tout le monde peut suggérer une idée d'OKR, sans se soucier du format.
Et même si ce n'est pas le format, etc., même s'il y a des choses à travailler là-dedans, ce n'est pas grave. Ce qu'on cherche c'est vraiment des idées […]
L'équipe met ensuite les idées au format, les challenge un peu, pour être peut-être plus ambitieuse, et se lance dès que la dernière version paraît logique et claire à tout le monde. L'équipe essaie de tout faire vers la fin du trimestre précédent, pour laisser le temps de réfléchir.
Les OKR sont visibles par tout le monde, sans confidentialité. L'équipe fait une mise à jour en général 1 fois par mois, plus souvent pour certains projets plus détaillés, qui demandent un suivi plutôt hebdomadaire. Le propriétaire de l'OKR met en place la documentation, et l'équipe s'appuie beaucoup sur l'écrit, avec un outil dédié. Si le rapport est complet et ne soulève pas de question, Elif n'a pas besoin d'appel.
Les mises à jour d'OKR qu'Elif lit sans appel peuvent aussi s'afficher dans un tableau de bord tenu à jour par l'équipe : la formation Automatisation et Agent IA Marketing en fait construire un, en vibecoding. Livestorm travaille en 100% remote, comme l'équipe que Marion Trigodet a constituée chez OpenClassrooms dans sa première année de manager.
Rapid Fire Questions
Si je te dis management, quelle est la première chose qui te vient à l’esprit ?
Empathie
Ta plus grosse erreur de management ?
Assumer que mon point de vue est correct
Ta plus belle réussite ?
Mon parcours chez Livestorm
Le retour le plus dur qu’on t’ait fait ?
De parfois sur-penser les choses
Comment tu te formes au management ?
Livres + podcast + networking + groupe de soutien
Le meilleur conseil qu’on t’ait donné ?
"Ne le prend pas trop sérieusement"
Est-ce que tu aurais 1 ou 2 livres à recommander aux auditeurs ?
Radical Candor de Kim Scott
Ton conseil pour les managers ou les futurs managers ?
Trouvez votre système de support : un mentor, un groupe avec d’autres managers, … C’est important de trouver votre propre soutien en tant que manager parce que ça ne sera pas toujours facile.
