Au programme
- Comment et pourquoi mettre en place le « pyramid principle » dans sa communication interne ?
- 1 conseil pour maximiser l’”ownership” de ses collaborateurs
- La méthode 360Learning pour construire une culture commune viable
Se retrouver dans l'épisode
- 2:45Une idée à garder en tête (pour tout salarié)
- 4:48L’avantage n°1 d’une culture clivante
- 7:15A quel moment la culture se dessine-t-elle dans l’entreprise ?
- 9:521 méthode pour « mettre des mots » sur une culture d’entreprise
- 16:48Scaler sa culture en même temps que ses équipes
- 17:402 conseils lectures (sur l’impact des comportements)
- 20:48Le « pyramid principle » et ses vertus, expliqué à l’échelle de 360Learning
- 23:271 limite à la culture de la transparence
- 25:031 méthode et 1 conseil pour maximiser l’ownership de ses collaborateurs
- 30:52Construire un « tryptique » stimulant dans l’environnement de travail
Culture d'entreprise : le travail de Matthieu Leventis chez 360Learning
Matthieu Leventis a été corporate culture director chez 360Learning, la plateforme de collaborative learning qui aide les équipes formation à intégrer les nouveaux collaborateurs. Formé comme ingénieur et économiste, il a cofondé Mangrove, une communauté mondiale de freelances et de créateurs. Chez 360Learning, la culture était son poste à plein temps : l'apprendre telle qu'elle était, l'améliorer pour 40 personnes, puis la garder vivante à 200 ou 300, ce qui s'est passé.
Le point de départ est une formule de Nicolas Hernandez, CEO de 360Learning : faire une culture pour ceux qui ne parlent pas. Matthieu la trouve lui-même un peu caricaturale. Mais quand 360Learning demande, de façon anonyme, aux nouveaux arrivants ce qui les surprend, l'un d'eux répond : à quel point les gens se sentent bien ici, ou à quel point ils sont bienveillants. Nicolas Hernandez explique pourquoi il a bâti une culture pour ceux qui ne parlent pas.
Culture écrite : une formation, même avec 30 ans d'expérience
Pour Matthieu, une culture pour ceux qui ne parlent pas est d'abord une culture clivante.
[…] clivante ça veut dire qui attire beaucoup certaines personnes et qui en repousse fortement d'autres.
Derrière la formule, il y a la place de l'écrit. La collaboration passe énormément par l'écrit et par l'asynchrone : personne n'est obligé de répondre tout de suite. Les sujets sont écrits de manière posée, et on y répond une fois son projet ou sa réunion terminés.
Cette façon de travailler s'apprend. Chaque nouvel arrivant passe par la même formation : les outils, la manière d'écrire, ce qui est attendu de lui. Junior ou senior, car on a beau avoir 30 ans d'expérience, on l'a acquise dans d'autres modes de travail.
Dès 5 personnes : demander à chacun de définir la culture
Selon Matthieu, une culture se dessine dès le début : elle vient de l'état d'esprit des fondateurs, de leur rythme de travail, de leur façon de traiter les premiers collaborateurs. Une entreprise de 5 personnes peut déjà être très verticale. La mettre en mots tôt aide à recruter : le candidat sait ce qu'il rejoint et peut s'écarter de lui-même. Dimitri Farber, cofondateur de Tiller Systems, ne fait plus de compromis avec la culture depuis un premier recrutement qui n'y collait pas.
Pour commencer, Matthieu demande du temps et, si possible, du budget. Le simple fait de parler 2 heures de culture en équipe la rend déjà plus consciente. L'atelier peut ensuite demander à chacun de la définir avec ses mots : les traits les plus saillants, ce qu'on valorise, qui on a envie d'être. Puis, éventuellement, on débat de ce qui ne fait pas l'unanimité.
Le fondateur court un risque : afficher une valeur que l'équipe ne ressent pas.
[…] c'est encore pire d'afficher quelque chose ou une valeur alors qu'en fait dans la réalité, dans le concret, c'est le contraire, que de rien dire […]
L'atelier sert donc aussi de test. Si toute l'équipe cite la transparence, le fondateur l'a bien transmise. S'il croyait l'autonomie au premier plan et que personne ne la ressent, il doit se demander pourquoi.
Écrire pour être lu : le compte rendu au bon endroit, la demande en tête
Une bonne culture fédère, mais Matthieu met en avant un effet dont on parle moins : elle rend plus efficace. Une équipe recomposée qui partage les mêmes pratiques sait vite travailler ensemble. Chez Japhy, Jérémy Decherf essaie, sur les gros sujets, de garder les mêmes personnes dans les feature teams qui soutiennent son acquisition, pour qu'elles sachent comment chacune travaille.
Ses deux premiers exemples d'actions viennent de la transparence. Quand un sujet avance, on en écrit le compte rendu au bon endroit (sur Trello chez 360Learning, mais l'outil importe peu). Et on en parle dans un channel précis plutôt qu'en message privé, pour que d'autres voient ce qui se passe. Ranger chaque compte rendu au bon endroit puis le signaler dans le bon channel, sans compter sur la mémoire de chacun : cette tâche se confie à un agent IA relié aux outils de l'équipe, comme on en construit dans la formation Automatisation et Agent IA Marketing.
Pour l'impact, 360Learning s'inspire du Pyramid Principle de McKinsey : dès les premières lignes d'un message, on sait pourquoi il est écrit et ce qu'il attend. Plutôt que de dérouler un raisonnement jusqu'au « donc on pourrait faire ça », on écrit d'abord : on pourrait faire ce changement sur le produit, qu'est-ce que tu en penses ? Le lecteur peut répondre oui avec beaucoup moins d'effort.
La transparence a pourtant une limite, surtout quand l'entreprise grandit : les incompréhensions.
[…] une info elle a toujours un contexte en fait et donner une info comme ça sur un outil ouvert alors que les personnes n'ont pas vraiment été là dans les discussions […] ça peut parfois même créer des tollés.
Sans manager : 3 ou 4 valeurs en tension
Autre trait de 360Learning, rappelé par l'animateur : l'ambition de ne pas avoir de manager. La méthode : lister tous les rôles du manager pour les éclater (faire circuler l'information, décider des congés, répartir les tâches, arbitrer un conflit), puis décider, pour chacun, si on le change ou si on le garde. Le corollaire : beaucoup plus de gens doivent être formés à la gestion de leur temps, de leurs priorités et de leurs objectifs. Son conseil : se former à des méthodes comme les objectifs de la semaine ou les OKR, et se les appliquer sans attendre qu'on le demande.
Il résume la culture de 360Learning en trois valeurs : l'impact mesurable, « high accountability, low authority », et « your life, your way », qui laisse chacun choisir quand prendre ses congés. Une culture exigeante, centrée sur les résultats. Pourquoi n'épuise-t-elle pas ? Matthieu compare la culture à un set de DJ : un morceau crée l'ambiance par ceux qu'on place à côté.
Ce qui va vraiment créer ta culture, et si on parle de ça sous l'angle des valeurs, c'est le contraste ou la complémentarité entre tes 3-4 fortes valeurs.
Entre 3 ou 4 valeurs fortes, une tension peut faire office de contre-pouvoir : la recherche d'impact passe par une vraie autonomie, pas par un boss qui donne des ordres. Le stress, quand il existe, vient selon lui de la volonté d'hypercroissance, pas forcément du fonctionnement par l'impact.
