Au programme
- D’un quizz pour les musées parisiens à 360Learning
- Comment créer une culture pour ceux qui ne parlent pas
- Pourquoi il n’y a pas de meeting chez 360L
- L’arme secrète de Nicolas, lorsqu’il faut prendre des décisions difficiles
360Learning : comment Nicolas Hernandez a bâti une culture d'entreprise pour ceux qui ne parlent pas
Nicolas Hernandez est le CEO et cofondateur de 360Learning, un logiciel SaaS qui sert à créer et diffuser rapidement des formations en ligne, collaboratives, beaucoup moins top-down et dans d'autres formats que ceux du e-learning d'avant. Au moment de l'épisode, 360Learning compte 1 200 clients et quelques dizaines de millions d'ARR. Le parcours de l'entreprise se lit aussi dans la success story de 360Learning.
Diplômé de Polytechnique, titulaire d'un master de philosophie, Nicolas passe quatre ans avec son associé Guillaume sur des projets qui ne marchent pas. Mais des entreprises tombent sur son petit éditeur de formations et proposent de payer. Au moment de l'épisode, il dirige une start-up qui assume une culture que tout le monde n'aimera pas.
Des quiz pour les musées au client à qui une formation coûtait 30 000 euros
Pendant un an, Nicolas essaie de convaincre les musées parisiens qu'il peut transformer les données de leurs œuvres (titre, période, auteur) en quiz ludiques sur mobile. Il rencontre beaucoup de directeurs de musée, et ça ne marche pas du tout.
Puis des entreprises voient ce qu'il a construit pour les musées. Quelqu'un de la formation, dans l'une d'elles, lui explique que créer une formation et la mettre en ligne lui prend 6 mois et lui coûte 30 000 euros. L'éditeur de Nicolas permet de le faire seul : avec un login et un mot de passe devant, l'entreprise est prête à payer. L'interface est minimaliste, sans designer, et elle suffit parce qu'elle est simple. Nicolas a récemment montré ces captures d'écran à son équipe :
Regardez, il y a 5 ans, avec ça, on avait réussi à signer une quinzaine de clients.
Une culture clivante, comme une marque que 90% des gens n'aiment pas
Nicolas part d'une idée de marketing. Steve Jobs expliquait qu'une marque doit créer de l'émotion : si 10% des gens vous adorent et 90% vous détestent, vous avez sans doute fait quelque chose d'exceptionnel, et ces 10% seront votre marché. Une culture n'est pas un produit, donc il lui est encore plus facile d'assumer qu'elle n'est pas pour tout le monde. 360Learning fixe une variable, recrute sur ce point et en fait une force.
Cette variable vient un peu de lui. Nicolas est plus à l'aise avec deux ou trois personnes qu'avec six ou sept. Il a remarqué que dans un groupe, parfois une personne comble plus vite les silences, parce qu'ils la stressent, et que les autres ne parlent pas.
Et si on faisait une culture pour les autres, pour ceux qui ne parlent pas ?
Le projet : respecter ceux qui ont besoin de 10 secondes avant de parler. Quand on crée les conditions de leur parole, il voit se passer « des choses spectaculaires ». Il ne la conseille pas en photocopie : chaque entreprise doit faire la sienne. Dans A-Team, Matthieu Leventis, ancien corporate culture director de 360Learning, revient sur cette culture de ceux qui ne parlent pas.
À 200 personnes : autorité faible, DRI et pas de meeting
Au moment de l'épisode, 360Learning est en train de passer les 200 personnes. Nicolas a eu une approche très outils, process et règles, et il en revient un peu : à cette taille, ça ne marche plus vraiment. Dans les slides de l'entreprise, le principe s'appelle « autorité faible » : si l'autorité doit s'imposer, c'est peut-être que quelque chose a été mal fait.
Pour que ça marche, il faut sans doute des périmètres extrêmement clairs et savoir tout de suite à qui appartient la décision. Nicolas reprend un concept d'Apple, le DRI (Directly Responsible Individual) : pour chaque projet ou tâche, il faut toujours savoir qui est la personne directement responsable.
C'est elle qui va décider, donc c'est le périmètre, et là c'est plus de l'autorité, c'est de la clarté.
Le no meeting suit la même logique. Pour Nicolas, la réunion sert souvent à quelqu'un qui dit « je ne sais pas » ou qui n'a pas envie d'écrire, et la décision s'y prend souvent par un passage en force. L'équipe fait encore des réunions, mais ce qui s'y dit est rendu public pour pouvoir être vérifié. Le responsable peut décider avec deux personnes d'accord et dix contre. Une fois la décision prise, chacun se range derrière lui. Côté acquisition, Pierre Touzeau raconte pourquoi le 100% inbound de 360Learning plafonne.
15 jours avant le trimestre : les OKR plutôt que le micro-management
Avec un DRH dont il dit apprendre beaucoup au quotidien, 360Learning a installé une discipline d'évaluation de la performance, chaque trimestre : des étapes, de la transparence et des plans d'amélioration.
Ces revues reposent sur les OKR, les objectifs et résultats clés. Quand 360Learning s'y est mis, l'équipe a constaté que la plupart des entreprises interrogées échouaient à les mettre en place. L'idée : on ne donne pas d'ordres tous les jours, on définit l'objectif, c'est-à-dire le résultat et pas le moyen. Une fois par trimestre, chacun construit sa feuille de route, la propose 15 jours avant le début du trimestre, et l'équipe peut l'enrichir. Une équipe marketing peut fixer ses résultats de la même façon, puis choisir ses tests avec le process d'expérimentation de la formation Growth Marketing & IA. Selon Nicolas, la discussion sur un objectif peut devenir conflictuelle quand on échoue à construire un rationnel, souvent par précipitation. Chez Santiane aussi, Clément Janicot reçoit un objectif de marge par contrat, à lui de trouver les moyens de l'atteindre.
Pour Nicolas, la vision n'est pas un discours de motivation : c'est savoir précisément ce qu'on va faire et comment, à 3 ans, à 1 an et à 3 mois.
Avec le Covid, reconnaît-il, la vision se raccourcit mécaniquement. Pendant cette période, les réunions de toute l'entreprise sont passées d'une par mois à une par semaine, et leur première slide restait celle des objectifs à 3 ans. Après 2 ou 3 semaines d'incertitude, Nicolas les ouvrait par une phrase en anglais, qu'il traduit ainsi :
Nos goals à 3 ans ont été plus forts que le Covid, parce que les goals qu'on avait écrits là, c'était toujours les mêmes.
