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- 3 phases pour scaler son équipe commerciale
- Relancer un deal perdu et le closer en 90min chrono
- 3 grands apprentissages après 7 ans de vente chez LinkedIn
Se retrouver dans l’épisode
- 4:48Les 5 facettes préférées de la vente d’Amine
- 7:12La plus belle vente d’Amine chez LinkedIn en 90 minutes chrono
- 10:31Être sales pendant 7 ans chez LinkedIn à Dublin
- 22:00Comment Atscale aide ses clients à développer leur département Sales en 3 étapes
- 26:08Comment remédier à la pénurie de talents commerciaux
- 31:09Les 2 conseils qu’Amine donne à ses clients
Structurer une équipe commerciale : ce qu'Amine Slim fait chez AtScale
Amine Slim est VP Sales chez AtScale, une entreprise qui aide des startups et des scale-ups à structurer et développer leur département sales en hypercroissance. Spendesk fait partie des clients qu'il cite. Au moment de l'épisode, AtScale compte 10 employés, dont 4 commerciaux, 6 clients, un panier moyen de 60 000 € et 0 € levé. Avant, Amine a été account manager chez Jobteaser, puis a passé presque 7 ans chez LinkedIn, qu'il a rejoint à Dublin.
Quand une scale-up veut doubler en un an, elle doit recruter vite. Mais le marché n'a pas tous ces talents, et ses dirigeants peinent à garder une vue d'ensemble sur une entreprise qui va aussi vite. Amine refuse donc le copier-coller des grandes entreprises : il observe d'abord, puis chiffre ce qu'il propose.
Un client qui avait dit non, signé en 90 minutes au téléphone
Chez LinkedIn, Amine enchaîne les trimestres réussis. Mais sur l'un d'eux, il est en retard, et le dernier jour il lui manque encore du chiffre. Il relance son pipeline et envoie des campagnes. Un vendredi à 16h30, ce dernier jour, un client répond à l'une d'elles : celui qui avait refusé six mois avant. Pendant 90 minutes, Amine ne le lâche pas au téléphone, jusqu'à ce que le bon de commande parte en signature électronique.
Et c'est avec cette commande-là que j'ai pu faire mes 100% et rester sur ma lancée de ne pas avoir raté un seul trimestre.
Une phrase du CEO de Jobteaser l'avait marqué : un client qui n'a pas signé est un client qui n'a pas encore signé. De cette vente, Amine tire trois leçons. La confiance créée six mois plus tôt, sans vente conclue, a fait revenir le client au bon moment. Quand le problème est identifié et la solution viable, rien n'empêche d'avancer. Et parler au décisionnaire peut accélérer le processus : pas de bon de commande à faire suivre à quelqu'un d'autre, pas de signature repoussée au trimestre suivant. Pour décrocher ces rendez-vous au téléphone dès le premier appel, Enzo Colucci mène une séance de cold call en direct dans un autre épisode de Dans l'Arène.
6 semaines d'observation avant le moindre plan d'action
Amine a rejoint AtScale notamment pour une raison : beaucoup d'offres forment et coachent les commerciaux, beaucoup moins aident à scaler une équipe de vente, à lui donner une structure et des process, sans réinventer la roue sur ce qui a déjà été éprouvé ailleurs. Il commence par ce qu'il ne faut pas faire.
[…] on ne veut pas venir avec nos grands sabots, on a tout vu, on a tout fait, on connaît tout, on a bossé dans des grosses boîtes et on va faire du copier-coller. Ça c'est la plus grosse erreur qu'on peut faire en fait.
Les six premières semaines chez un client sont en général de l'observation pure : beaucoup d'écoute et de questions, jusque dans les petits détails, pour s'imprégner de l'entreprise « sans être salarié ou employé, mais faire tout comme ». Deux outils du framework d'AtScale y servent. Le premier : un self-assessment de 150 questions partagé avec les dirigeants, qui couvre les six piliers du modèle d'AtScale et donne des scores en vert, orange ou rouge, comparés aux clients accompagnés depuis deux ans. Le second : deux semaines d'entretiens en one-to-one avec toutes les parties prenantes, des dirigeants jusqu'aux contributeurs individuels, pour comprendre leur quotidien.
Il en sort un premier diagnostic objectif en quelques semaines, affiné ensuite, puis un plan d'action aussi sur mesure que possible. Le défaut du conseil, selon Amine, est de rester trop high level : AtScale essaie donc de chiffrer ce qu'elle fait et d'en montrer l'impact. Mesurer l'effet de chaque action, c'est aussi la logique des expérimentations travaillées dans la formation Growth Marketing & IA.
Recruter 50 ou 100 commerciaux quand le marché n'a pas ces talents
Deux problèmes reviennent chez ses clients. Le premier : les dirigeants peinent à avoir une vue d'ensemble sur une entreprise qui va aussi vite. Il reste des angles morts, et AtScale sert de garde-fou pour signaler ce qui mérite peut-être d'être creusé, même quand rien n'est apparu dans le self-assessment ni dans les entretiens.
Le second vaut, selon lui, pour toutes les startups et scale-ups, en France comme ailleurs en Europe : le recrutement. Quand une entreprise veut doubler en un an et recruter 50, 100, voire plus parfois, le marché n'a pas tous ces talents, du SDR au VP Sales. Les packages montent, ce que les ingénieurs et les développeurs avaient connu 4 ou 5 ans plus tôt.
[…] il n'y a pas 36 000 solutions, l'idée c'est vraiment déjà de former en interne […]
D'où les sales academies, ces centres de formation internes des entreprises qui grandissent. Deuxième piste : aller chercher des talents hors de France grâce au télétravail. Troisième : travailler avec l'enseignement supérieur, car les grandes écoles ont à ses yeux délaissé la vente au profit du conseil, de l'audit, du marketing ou de la finance. Pour un besoin plus proche, il cite des écoles qui forment à la vente, comme Rocket School et Humind School, dont le CEO présente la première école de sales de France dans un autre épisode. Nicolas Marchais a détaillé comment il recrute les commerciaux de Spendesk.
Construire la fusée en vol sans sacrifier la communication
Son conseil aux dirigeants : ne pas confondre vitesse et précipitation. Il faut livrer à court terme sans perdre le cap à long terme, alors que ce qui est vrai une semaine peut ne plus l'être la suivante.
On a souvent tendance, en fait, pour vouloir aller vite et pour pouvoir aller dans l'exécution, etc., à zapper justement un petit peu la communication dans le change management.
On suppose que les autres comprendront aussi vite que soi, et que ce qui a du sens pour soi en aura pour eux. Mais chacun a ses biais et ses objections, et des employés voient parfois des objections que la direction n'a pas vues. Pour Amine, ces allers-retours, qui peuvent ressembler à du temps perdu, solidifient les fondations et évitent de découvrir un problème quelques semaines plus tard. Dans l'épisode, il relie ces changements constants à la force mentale, lui qui compare les commerciaux à des athlètes de haut niveau.
Rapid Fire Questions
Quels outils digitaux l’équipe Sales utilise-t-elle le plus ?
Sales Navigator, Salesloft et Lemlist.
Quels sont tes blogs, podcast, ou autre ressource commerciale / business favorites ?
Hubspot, Medium et LinkedIn.
Quel est le meilleur conseil qu’on t’ait donné ?
Mets-toi dans la peau du client avant de penser à tes chiffres.
Quelle est la plus grosse erreur que tu vois revenir en tant que Directeur Commercial ?
Pour les commerciaux : penser à ses chiffres, à son court terme et à rentrer un deal avant de penser à son client.
Pour les managers de commerciaux : le recrutement et le coaching.
Ton truc pour commencer la journée avec un mental de gagnant ?
De l’écriture (gratitude, ce que je veux atteindre dans la journée), ne pas consulter mon téléphone les 30 premières minutes suite à mon réveil, prendre un vrai petit-déjeuner (des fruits surtout !), de la lecture.
Y a-t-il un livre que tu conseillerais en particulier ?
Growth mindset de Carol Dweck
Qu’est-ce que le Amine de 2021 aimerait dire au Amine qui sortait d’école il y a 10 ans ?
Sois pas trop dur envers toi-même, tu as fait du mieux que tu peux et tu feras du mieux que tu peux.
