YouLoveWords : Piloter une équipe de Sales et décrocher +150 deals internationaux

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• Opter pour une « to-do » réaliste
• Prouver sa détermination lors d’un appel d’offre
• 2 KPIs cruciaux à suivre quand on est Chief Revenue Officer
• 1 bonne raison de continuer à faire des rdv clients quand on est CRO

Manager une équipe commerciale : comment Inès Rekiec a bâti celle de YouLoveWords

Inès Rekiec est Chief Revenue Officer de YouLoveWords, qui produit des contenus pour des marques, du SEO à la conversion. L'entreprise s'appuie sur un réseau de 5 000 freelances et, au moment de l'épisode, compte 30 collaborateurs et plus de 150 clients internationaux. Inès y est entrée un peu plus de cinq ans plus tôt comme business developer, quand l'équipe comptait cinq personnes. Côté marketing, Alexis Chevallier, le directeur marketing de YouLoveWords, raconte comment il mesure le ROI SEO de ses contenus.

Jusque-là, Grégory, le fondateur, portait seul la vente. Inès arrive comme première commerciale, avec trois issues possibles : ça ne marche pas ; ça marche, mais il faut recruter un directeur commercial au-dessus d'elle ; ou elle y arrive et commence à recruter sa propre équipe. C'est la troisième qui se produit. Depuis, elle réorganise cette équipe presque chaque année, sans quitter le terrain.

2 commerciaux, 2 rôles : Predictable Revenue adapté à la vente de services

À son arrivée, YouLoveWords vend surtout des articles à des marques et à des agences. Inès veut un produit plus étoffé : elle y ajoute du conseil et du service pour en augmenter la valeur, ainsi que de la vidéo et de l'infographie. Mais une vente plus riche allonge le closing. Il faut donc une équipe capable de la porter.

Elle s'inspire du livre d'Aaron Ross, Predictable Revenue, alors très nouveau pour le monde des agences.

YouLoveWords recrute deux commerciaux aux tâches séparées. Le SDR (sales development representative) traite les leads marketing et outbound, repère les opportunités et cale des rendez-vous. L'account executive, qu'Inès pilote, mène les premiers rendez-vous, le closing et la négociation. Dès la première année, selon elle, le produit vaut plus cher et la structure commerciale lui correspond.

Ce travail confié au SDR, transformer des leads marketing et outbound en rendez-vous, un marketeur peut le prendre en main : la formation Growth Marketing & IA lui apprend la prospection. Partir du terrain vaut aussi côté marketing : Louis Grenier raconte comment Hotjar construit sa stratégie marketing en partant de ses utilisateurs.

53 pages à déposer avant midi : l'appel d'offres de l'Institut français

Inès raconte une vente qui, selon elle, a marqué un tournant pour YouLoveWords. Son SDR lui cale un premier rendez-vous avec la directrice éditoriale du site de l'Institut français. Elle annonce un appel d'offres public : on passe des slides PowerPoint à un document Word recto verso de 53 pages, remis sous deux clés USB et déposé physiquement avant midi, sous peine d'élimination. C'est son premier appel d'offres en lead.

Le jour du dépôt, neige et grèves bloquent Paris. Son Uber annule, elle en recommande trois, puis trouve un taxi qui prend des sens interdits. Elle court sous la neige et dépose le dossier à 11h58. À la fin de la soutenance orale, on lui demande si YouLoveWords fera tout pour gagner. Elle répond que oui, et s'entend dire qu'on l'a vue courir sous la neige à 11h58.

Vers 100 clients : sectoriser les commerciaux et revoir l'organisation chaque année

Pour Inès, la structure suit le portefeuille client. Quand il grossit, il faut des commerciaux qui ne s'occupent que des clients existants. Passé une certaine barre, autour de 100 clients par exemple ou un certain volume de chiffre d'affaires, les cas clients ouvrent des secteurs de prédilection, comme la banque, l'assurance ou l'immobilier. Vient alors, selon elle, le moment de sectoriser les commerciaux, qui acquièrent des compétences propres à leur marché : assurance, sport, gaming, immobilier, énergie.

Son rythme est calendaire : une organisation tient une année complète, de janvier à décembre, parce que les commerciaux travaillent en trimestres et que chacun y gagne en visibilité.

Pour décider de l'organisation suivante, son premier indicateur est le booking : la valeur totale des contrats et des commandes signés et engagés sur l'année. Elle le découpe en trois, renouvellement, upsell et acquisition. Une bonne année en renouvellement mais faible en upsell la pousse à renforcer l'équipe des clients existants avec un ou deux profils plus chasseurs : l'acquisition coûte cher. Ce qu'elle peut faire en nouvelles affaires, rapporté au nombre de commerciaux, lui donne son plan de recrutement. Chez Dataiku aussi, Charles Beneteau organise les commerciaux par secteur, seulement là où l'entreprise a assez de clients.

1 heure par mois avec chaque commercial, et jamais un point qui saute

Passer manager à plein temps, sans objectif de vente personnel, est pour Inès un sacré cap. Sa règle : garder une proximité terrain avec l'équipe. Quand un lundi est férié, le point hebdomadaire passe au mardi, il ne saute pas. Elle s'oblige à un point RH d'une heure par mois avec chaque personne de son équipe. Les outils asynchrones, dit-elle, ne remplacent pas un déjeuner ensemble.

Chaque trimestre, pour rester dans la qualification, elle se met à l'agenda trois ou quatre premiers rendez-vous avec ses commerciaux. Pour elle, un manager doit faire au moins trois rendez-vous de découverte et trois phases de négociation par trimestre. Sans cela, un manager risque d'appliquer des choses sans argument tiré du terrain et de perdre son autorité naturelle, celle d'un modèle qui peut reprendre un pitch ou ajouter la phrase qui manque.

Un commercial qui n'est plus challengé, prévient-elle, part ailleurs dans les mois qui suivent. Dans l'épisode, Inès détaille aussi comment elle tranche une négociation finale, où la marge de manœuvre tourne selon elle autour de 5 à 10%, et comment elle prépare chaque matin sa to-do réaliste.

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