Alterna Energie : Innover, échouer, réussir : le triptyque gagnant pour atteindre +300M € de CA

Au menu

• 1 moyen de devenir n°1 sur ses lignes de produits
• La méthode des « 5M » pour rendre ses équipes plus performantes
• Renforcer la coopération grâce au concept de « First Team »
• 1 conseil pour gérer la croissance de son entreprise

Alterna Énergie : comment Antonin Marcault accompagne la croissance rapide de son entreprise

Antonin Marcault est directeur général d'Alterna Énergie, un fournisseur et producteur d'énergie qui réalise 340 millions de chiffre d'affaires au moment de l'épisode. L'entreprise possède 330 fermes de production d'énergie renouvelable et veut accompagner particuliers et entreprises dans la transition énergétique.

Double diplômé d'école de commerce et d'école d'ingénieur, il entre chez Philips, dans la santé, où on lui propose après un premier stage de créer un poste de new business developer. Ses débuts commerciaux sont faits d'échecs. Mais quand il devient Head of Sales et construit son équipe, elle passe très vite numéro un en France sur plusieurs lignes de produits. Chez Alterna Énergie, qui a grandi très vite, son premier enjeu est de digérer cette croissance.

Une douzaine de solutions testées en 18 mois chez Philips, une seule retenue

Le new business developer, explique Antonin, intervient un cran plus tôt que le business developer dans la maturité du produit et du marché : un explorateur qui trouve les premiers clients et teste le marché, comme un fondateur de start-up avec son MVP. Chez Philips, il tient ce poste 18 mois : une douzaine de solutions testées, une seule intégrée à la ligne de produits.

Pour lui, il n'y a pas de bonne recette. On part d'une idée des premiers early adopters, puis on découvre parfois qu'ils ne sont pas sensibles à la solution ou n'ont pas le budget. On cherche alors un autre segment, ou on passe par des partenaires parce que l'indirect marche mieux. Poser une hypothèse sur une cible, la tester, la garder ou la couper : un marketeur fait le même arbitrage sur ses canaux d'acquisition, avec le process d'expérimentation de la formation Growth Marketing & IA.

La vente qui l'a marqué porte sur l'anatomopathologie numérique : scanner les lames de biopsie pour que les médecins posent leur diagnostic du cancer sur écran, et non plus au microscope. Il faut vendre du matériel, du logiciel et du conseil, et trouver le budget à la place des clients : de la vente consultative pure, sur un besoin qu'ils n'avaient pas identifié.

Avant les 3 chantiers, le Gemba : écouter le terrain, pas l'auditer

À son arrivée chez Alterna Énergie, Antonin retient trois actions, qu'il résume en trois mots : process, pilotage, organisation. Mais d'abord, un conseil tiré du Lean, dont il est adepte : le Gemba, aller sur le terrain faire des observations. Trop de dirigeants, selon lui, n'en prennent plus le temps, ou y vont pour auditer.

Il assiste aux rendez-vous en shadow, sans intervenir, puis en parle avec ses équipes. Viennent ensuite les process : existent-ils, sont-ils documentés, partagés, respectés ? Puis le pilotage : des indicateurs définis et mesurés, des rituels pour en parler, les bons outils à chaque étape du cycle de vente. L'organisation, enfin, doit servir l'expérience du client sur toute la chaîne de valeur. Chez Lifen, Jean-Baptiste Ronssin raconte comment il a refait ses process de vente en changeant de CRM.

Pour faire travailler les ventes avec les autres équipes, il essaie de mettre en place le concept de first team : la première équipe d'un manager est l'équipe managériale dans son ensemble, plus que l'équipe qu'il dirige. Les conflits se règlent plus vite, et l'entreprise évite les silos.

Les 5M du Lean : faire d'un flux de production un flux d'apprentissage

Le secteur change : avec la transition énergétique et la hausse des prix de l'énergie, Alterna Énergie veut créer de la valeur autour de l'électricité et du gaz. La vente doit passer d'un mode très transactionnel à une vente de plus en plus consultative, avec de l'upsell. Avec un risque : en diversifiant, l'entreprise empiète parfois sur son cœur de métier.

Son rôle tient en une phrase : créer les conditions pour que les équipes apprennent et progressent chaque jour. Plutôt que de reprocher à un commercial ce qu'il a fait, il vérifie s'il a lui-même réuni les conditions du succès, ce que le Lean appelle les 5M : man, machine, méthode, matériel, management.

Au recrutement, il est très attentif au fit culturel avec des valeurs issues du mutualisme : collectif, simplicité, mutualisation des moyens. Il voit des scale-ups recruter des chasseurs en nombre, puis découvrir que l'enjeu devient de fidéliser leurs clients, là où ces profils sont un peu limitants. Chez Matera, Robin Le Galès s'est attaqué au recrutement dès son arrivée : il en a tiré 2 critères pour recruter un commercial.

Freiner l'hypercroissance : peut-être 1 an à un chiffre plutôt qu'à deux

Aller trop vite : c'est l'erreur de dirigeant qu'il a souvent été tenté de commettre. Tout se passe souvent bien jusqu'à un palier, puis tout commence à bloquer. Quand la performance baisse, que les erreurs de qualité et le mécontentement client augmentent, il ne faut pas avoir peur de dire stop.

Stopper peut vouloir dire viser, peut-être pendant un an, une croissance à un chiffre plutôt qu'à deux, et se concentrer sur les renouvellements ou sur un segment précis. Le temps d'effacer les goulots d'étranglement des process avec les équipes opérations, puis de repartir sur un nouveau cycle, serein sur ses process, son organisation et ses outils. Christophe Quétier, directeur des opérations du Permis Libre, détaille de son côté comment manager une équipe en phase d'hypercroissance.

Références et liens utiles

• Learning to Scale - Régis Médina

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