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- Quelles sont les 3 qualités indispensables d‘un bon commercial
- Comment ils font pour placer 100% de leur étudiants
- Comment le modèle de "value sellling" permet-il de mieux closer
Humind School : comment François Fillette forme des commerciaux venus d'autres métiers
François Fillette est CEO et cofondateur d'Humind School, présentée comme la première école de sales en France. Pendant un double master en école d'ingénieurs télécom, il monte avec deux ingénieurs une entreprise qui réduit la facture d'énergie des bâtiments, où il tient le rôle de head of sales. La technologie est revendue au bout d'un an environ. Il lance ensuite CodinGame aux États-Unis avec son CEO, puis Ironhack en France, qui lui donne envie de monter une école et de combiner les deux choses qu'il aime faire, la vente et l'éducation.
[…] la vente parce qu'on est rémunéré sur sa performance et l'éducation parce qu'on a un impact sur la vie des gens.
L'animateur pose le problème : les directeurs commerciaux peinent à recruter, et plus encore à former, alors qu'un commercial pèse lourd dans le coût d'acquisition. Au moment de l'épisode, Humind School garantit un job à chacun de ses élèves. Mais la plupart n'avaient jamais travaillé dans le digital : fiscaliste, journaliste, recruteuse, monteur télé, ex-policier, d'environ 23 à 43 ans. Les deux premières sessions affichent pourtant 100% de placement, en CDI sur un poste commercial, chez 360Learning, Welcome to the Jungle ou Side.
Les 3 qualités vérifiées à l'entrée : la motivation, le sens commercial, l'écoute du feedback
François vérifie 3 qualités, au-delà des soft skills. Le commercial incarne l'entreprise devant le client : pour un acheteur de Carrefour, Salesforce a le visage du commercial qui vient au rendez-vous. D'abord le driver : pourquoi le candidat accepte de prendre 3 mois et de dépenser de l'argent. L'argent est un driver accepté, comme le goût de la chasse ou l'envie de convaincre.
Ensuite le sens commercial, que Salesforce appelle le business acumen : comprendre en 10 à 15 minutes la chaîne de valeur d'un prospect, ses partenaires, ses concurrents directs et indirects, les moteurs de croissance de son marché. Pour le tester, le candidat choisit une entreprise cible, dit comment il évaluerait ses besoins et positionnerait l'offre. Il a une demi-journée pour préparer, puis un deuxième entretien sert de débrief.
Pendant ce débrief, l'équipe pose des questions qui font bloquer, donne un feedback, et vérifie en fin d'entretien que le candidat l'applique. C'est la coachability. Maxime Pari fait un autre choix chez MyBizDev, où une semaine d'épreuves remplace l'entretien d'embauche des business developers.
[…] l'un des plus gros syndromes des sales, c'est le syndrome du crocodile, grande gueule, petite oreille. Nous, c'est l'inverse qu'on veut, petite bouche et grande oreille.
Une journée type : la méthode le matin, un vrai cas d'entreprise l'après-midi, un point de 5 minutes
Le programme suit le cycle de vente, du go-to-market à la gestion de compte, une étape par semaine. À 9h, la matinée apporte la méthode, les outils et les concepts, par exemple cartographier un compte : les interlocuteurs d'un groupe comme Carrefour, leurs relations et leurs enjeux. L'après-midi, les élèves l'appliquent en groupe sur un cas réel, comme une vente grands comptes d'Algolia sur trois cibles du retail.
À 17h30, le lead de chaque groupe, choisi par les élèves en début de semaine, a 5 minutes au plus pour dire ce qui a avancé, ce qui bloque et ce qui suit. Former ses commerciaux en interne, Salesforce le fait aussi : Juliette Bologne raconte comment l'entreprise forme ses SDR.
500 appels par groupe en moyenne pendant la semaine de cold calling
La quatrième semaine est consacrée à la prospection à froid, à 90% du cold calling. Récemment, les groupes ont passé en moyenne 500 appels. Mais les élèves commencent à appeler dès la deuxième semaine, par petites doses. Placé trop tôt, le cold calling faisait perdre du temps, donc de la motivation : sans savoir passer un barrage secrétaire, on échoue 20 ou 30 fois, et le moral suit. En semaine 4, le barrage est acquis. L'objectif devient de passer les 20 premières secondes et de tenir une conversation de 5 à 8 minutes. Ce cap des 20 premières secondes se retrouve dès qu'un marketeur prospecte : la formation Growth Marketing & IA traite la prospection comme un canal d'acquisition, au même titre que Google Ads.
T'as plein de gens qui ont une appréhension avant de faire de la prospection, mais quand t'as passé ta semaine à en faire et que t'as fait 150-200 calls, ton appréhension est partie.
Pour tenir le rythme, tous les projets se font en groupe, avec une évaluation entre pairs et un lead qui entraîne les autres. Il arrive qu'un élève qui vient de décrocher un rendez-vous explique en 20 minutes pourquoi son appel a marché. Et personne n'enchaîne 6 heures d'appels : des sessions d'1h à 1h30, une heure de débrief, puis on repart. Pour voir un appel à froid décortiqué en direct, Enzo Colucci, du Kold Club, coache un cold call devant les auditeurs.
Value selling : 4 piliers pour qualifier un deal, de la vision au plan
L'account executive reçoit une opportunité qualifiée par un SDR ou un BDR, puis creuse le besoin jusqu'au closing. Faute de méthode répandue en France, l'école enseigne le value selling, le modèle que François trouve le plus simple à retenir. Il tient en 4 piliers :
- vision : les objectifs du prospect, ce sur quoi il est évalué, ses problèmes, la solution idéale à ses yeux, et en quoi la vôtre s'en approche ;
- value : la valeur que la solution lui apporterait, à l'entreprise et à lui, toujours chiffrée ;
- power : qui décide, avec quel process, quels critères, et dans quel délai ;
- plan : les prochaines étapes, qui en est responsable, avec quelle échéance et pour quel objectif.
Les gens achètent sur l'émotion et rationalisent par les chiffres après.
Ces informations ne tombent pas forcément en un rendez-vous : dans sa première entreprise, François a eu 6 rendez-vous avec Casino avant le proof of concept. Le modèle se compresse ou s'étend selon le cycle : sur un deal d'un à trois mois, côté décision, il suffit par exemple de savoir si le CEO signe lui-même ; sur un cycle de 9 à 12 mois, il faut compter avec les achats et le juridique. Dans l'épisode, François détaille aussi sa grille de deals, de la fourmi au mammouth, et comment entrer dans les priorités stratégiques d'un CEO.
