Recrutement commercial : comment Nicolas Marchais a bâti l'équipe de vente de Spendesk
Nicolas Marchais est VP Sales de Spendesk, le logiciel SaaS qui permet à une entreprise de gérer ses dépenses (la success story de Spendesk retrace sa croissance). Passé par une école d'ingénieur puis UC Berkeley, il rejoint Spendesk à ses tout débuts. Au moment de l'épisode, l'entreprise a levé 35 millions d'euros, triplé son MRR en 12 mois et doublé son nombre de clients (à peu près de 800 à 1 500). Nicolas estime passer 30 à 40% de son temps à recruter.
Chez Spendesk, la conversion des leads en clients a toujours bien marché. Mais la création de pipeline bloquait, et automatiser trop tôt pour la débloquer a été une erreur. Deux priorités ressortent de son récit : savoir précisément qui cibler, et recruter des commerciaux à qui il achèterait lui-même.
Des boîtes de 50 à 500 salariés : définir le client idéal avant de prospecter
Le modèle de Spendesk est surtout outbound, et le produit peut se vendre à n'importe quelle entreprise. L'enjeu est donc de choisir la bonne cible. Sales, account managers et marketing affinent ensemble le profil de client idéal, sur des critères objectifs : nombre d'employés, croissance, taille de l'équipe financière, outils déjà en place.
Au moment de l'épisode, deux profils ressortent. D'abord des entreprises de 50 à 500 salariés, en croissance d'au moins 150 à 200%, dans la tech ou le digital. Ensuite des entreprises plus traditionnelles, de 250, 500 ou 750 salariés, où Spendesk remplace certains outils existants. Chaque business developer reçoit une liste de 200 à 300 comptes à travailler sur le trimestre.
Chez Spendesk, sourcer ces comptes et trouver les bons contacts revient aux équipes sales ops et growth marketing. Repérer les comptes puis le bon interlocuteur dans chacun : toute prospection commence là, et la formation Growth Marketing & IA l'enseigne à des marketeurs.
3 à 4 fois plus de prospection, et des taux de réponse en baisse
Entre 0 et 100 clients, ils sont deux à tout faire, de la prospection au closing. Il faut alors, selon Nicolas, recruter des profils à l'aise dans l'inconnu et résilients, avec une forte trajectoire de croissance : l'un des premiers commerciaux occupe, au moment de l'épisode, le poste de Head of Operations. Le taux de réponse est faible, entre 4 et 6%. Plutôt que de chercher à le monter à 8 ou 10%, l'équipe décide qu'il suffit.
[…] on s'est dit ok c'est 4 à 6% ça va nous emmener jusqu'à 100 clients. Et donc, on a baissé la tête et on a exécuté là-dessus.
Entre 100 et 1 000 clients, pour doubler le revenu, l'équipe veut doubler les leads et s'équipe d'un outil d'automatisation de la prospection : reply.io, puis Salesloft. Avec le même nombre de personnes, le volume de prospection est multiplié par 3 à 4. Mais les taux de réponse baissent, et Nicolas dit qu'ils ont « brûlé la terre entière ». La raison : l'équipe avait mal compris qui elle visait.
[…] tant qu'on n'a pas bien compris à qui on s'adresse et quel est le bon message, ça ne sert à rien d'aller automatiser.
Sur la prospection de Spendesk, Jérémy Goillot détaille comment l'équipe scorait chaque lead.
2 business developers pour 1 account executive : deux fois plus de deals par tête
Au départ, Spendesk recrute ce que Nicolas appelle des « full stack sales » : des commerciaux qui font tout, de la prospection jusqu'au suivi du client un mois après la vente. Puis l'équipe spécialise les rôles : des business developers génèrent le pipeline, des account executives closent. Avec 2 business developers pour 1 account executive, le nombre de deals par tête et par mois double.
L'équipe réunit ensuite business developers, account executives, implémentation et account managers dans des squads. Chaque semaine, une squad revoit les deals qui entrent en implémentation ou en sortent, pour savoir si le client était le bon. Des post-mortems, à la fin d'un deal perdu, ont aussi donné des critères de non-qualification, comme une entreprise de 1 à 20 salariés, à qui un fichier Excel suffit parfois.
Les objectifs suivent la même logique : 50% portent sur les quotas individuels, 50% sur les objectifs d'équipe.
[…] moi à la limite je m'en fous qu'on marque des buts si derrière on perd le match […]
Selon les postes, le salaire se partage entre 60 à 70% de fixe et 30 à 40% de variable déplafonné, avec un accélérateur de 1,2 au-delà de l'objectif. Un business developer doit détecter 15 opportunités par mois, et l'équipe a déjà baissé des quotas trop élevés, qui poussaient aux mauvais comportements.
Du deuxième au 43e commercial, les mêmes questions avant d'embaucher
Pour le deuxième ou le troisième commercial comme pour le 42e et le 43e, Nicolas s'est toujours posé deux questions, quel que soit le pays. La première, tout le comité de recrutement doit y répondre. Spendesk vend à des DAF, des profils assez rationnels, généralement de plus de 35 ans.
La première question que je me suis posée, c'est est-ce que moi, j'achèterais de ce mec-là ?
La deuxième : le candidat est-il à l'aise avec la taille du cycle de vente de Spendesk, qui va de 2 ou 3 semaines à 3 ou 4 mois ? Un spécialiste de la vente enterprise, par exemple, n'est pas pertinent pour Spendesk. À l'autre bout du spectre, Quentin Guilluy raconte la vente aux grands comptes chez Andjaro.
Spendesk ne recrute aucun account executive à l'extérieur : tous viennent de la promotion interne. Il faut donc des candidats qui ont envie d'apprendre et savent agir sur un feedback ; Nicolas cherche aussi des gens qui travaillent en équipe. Dans l'épisode, il présente l'outil où Spendesk a mis ses pitchs par écrit et en vidéo, pour qu'un nouveau commercial soit autonome au bout de deux mois. Sur le même sujet, Yvon Maier raconte comment Papernest a recruté et formé son équipe commerciale en Espagne.
