Se retrouver dans l’épisode :
Ce qu’on apprend dans l’épisode
- Les 5 piliers de la culture d’Algolia.
- Quel est le process derrière le lancement de chaque feature.
- Comment ne s’entourer que de « A players ».
Algolia : comment Maxime Prades a bâti l'équipe produit
Maxime Prades est VP Product d'Algolia, une entreprise SaaS qui vend un moteur de recherche sous forme d'API, à brancher sur un site, une application ou un service en ligne. Avant, il était directeur produit chez Zendesk, où il a aidé à faire grandir l'équipe produit pendant que l'entreprise passait de 60 à 1 800 personnes. Au moment de l'épisode, Algolia compte 210 employés, a levé plus de 75 millions d'euros et double son chiffre d'affaires chaque année.
À son arrivée, Algolia compte une soixantaine de salariés et un seul product manager. L'entreprise a grandi sans équipe produit, portée par des ingénieurs qui construisent un produit pour des développeurs, donc pour eux-mêmes. Maxime trouve ça impressionnant, et un peu intimidant : il doit créer une équipe produit dans une société qui a réussi sans, et prouver qu'elle ne ralentira pas les cycles de développement.
3 fonctions, alignées sur ce que voit le client
Son constat : plus l'entreprise grossit, plus il devient difficile de lancer des fonctionnalités de manière organisée. Le produit sert alors à poser les bonnes questions et à faire la recherche en amont, plutôt que de s'en remettre aux seules intuitions d'ingénieurs.
Sa première année, il fait grandir l'équipe jusqu'à à peu près une quinzaine de personnes, réparties en trois fonctions : product management, product design et product marketing. Au moment de l'épisode, Algolia compte 3 product managers, 3 product designers et bientôt 3 product marketers. Ils rejoignent des squads découpées par métier : une squad Dashboard pour tout ce que le client voit en se connectant, une squad Search API pour le cœur du moteur.
on essaie de pas avoir une squad par code base mais plutôt de se dire comment est-ce que le client voit notre produit
Il installe Confluence pour documenter, Product Board pour gérer les demandes de fonctionnalités, et instaure les PRD (product requirements documents), des spécifications à la structure précise. En arrivant, il demande aussi aux ingénieurs où le process est cassé. L'équipe repère les produits livrés que les clients n'utilisent pas, puis revient aux wireframes et aux interviews clients. Une autre croissance vue de l'intérieur : chez Box, Florian Jourda, premier ingénieur, a vu l'entreprise passer de 7 à 1 300 employés.
Planifier un trimestre en environ 4 semaines, des squads aux commerciaux
Chaque année, Algolia se fixe en général 5 objectifs, annoncés par le CEO. Ensuite, chaque squad (product manager, ingénieurs, designer) propose elle-même ce qu'elle fera dans le trimestre.
Le planning dure à peu près 4 semaines. La première, la squad écrit dans un brouillon sa mission, ses P1 (ce qu'il faut absolument livrer dans le trimestre) et ses P2. La deuxième, elle rencontre les squads dont elle dépend. La troisième, le VP Sales, le CEO, le VP Marketing et le VP Ops relisent, et les solutions engineers, qui aident les clients à intégrer Algolia, donnent leur avis. La quatrième, tout le monde valide.
on appelle ça des P1 parce que c'est un peu sacré, on veut vraiment créer une sorte d'engouement autour de ces P1
Les P1 les plus importantes pour le business, les commerciaux et les clients sont ensuite présentées aux commerciaux, et parfois à quelques clients, pour avoir leur avis. Pour une grosse fonctionnalité, un kick-off réunit tous ceux qui participent au lancement : marketing, événementiel, sales, et l'équipe BizOps, sollicitée sur le prix et le plan dans lequel ranger la nouveauté. Une P1 du premier trimestre : livrer New Analytics, la nouvelle version de l'analytics d'Algolia.
Moins de 1% d'utilisation : le seuil qui arrête une fonctionnalité
Avec New Analytics, Algolia veut montrer ce que la recherche rapporte au client : clics, pages vues, conversions. Pour Maxime, Algolia est « bien plus qu'une barre de recherche » : un moteur de découverte.
Les plus grosses fonctionnalités ont un PRD, avec une section sur les métriques : ce qu'on mesure, ce que veut dire réussir. Maxime y tient une section qu'il dit adorer et qu'il appelle, croit-il, le « self-destruct button » : la métrique qui dira que la fonctionnalité n'a pas marché, posée avant qu'une ligne de code soit écrite. Pour l'analytics, le PRD visait au moins 50% d'activation à 6 mois sur les clients entreprise. Le seuil d'arrêt portait, s'il se souvient bien, sur Click Analytics, qui montre sur quels résultats les gens cliquent et ce qu'ils mettent dans leur panier sur un site e-commerce.
On s'était dit si on a moins d'un pour cent de gens qui utilisent ça on arrête.
Il le reconnaît : c'est le monde idéal, et la réalité du quotidien s'en mêle un peu. Pour lire ces chiffres, les données de Salesforce, de Stripe ou de la facturation remontent dans Looker, ouvert à tous en interne. Écrire le seuil d'échec avant la première ligne de code, puis le lire dans les données : ces deux temps portent un nom dans la formation Growth Marketing & IA, le process d'expérimentation et l'analytics.
Recruter sans baisser la barre : l'API expliquée à un enfant de 5 ans
Pour Maxime, le plus gros défi de la croissance, ce sont les gens. Sa première année, il recrute à peu près 25 personnes, avec l'équipe de recrutement. Ses règles : garder la barre très haute, ne jamais recruter seul, être transparent sur le feedback donné sur chaque candidat. Chacun note le candidat, de deux pouces levés à deux pouces baissés. Et il pose toujours la même question en fin d'entretien.
Ma question que je pose à chaque entretien, et ce pour n'importe quel poste, c'est explique-moi une API comme si j'avais 5 ans.
Il la pose aux profils non techniques comme aux ingénieurs qui codent depuis 30 ans. Il ne cherche pas la bonne réponse : il regarde comment les gens réagissent. Sa réponse préférée reste un château de sable, dessiné par un candidat.
Une fois l'équipe en place, son objectif est de « me sortir de leur chemin », dit-il : retirer les blocages et laisser les squads décider. Parmi les 5 valeurs d'Algolia, candor veut dire tout se dire : n'importe qui peut écrire sur Slack à un collègue que sa réunion ne s'est pas bien passée, toujours avec respect. Manager peut aussi se faire à deux : Anne-Sophie Gervais et Noé Gersanois racontent comment ils managent en binôme chez RaiseSherpas.
