Zendesk : de 4 à 40 personnes en France, le plan commercial

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Le plan d’ultracroissance à 3 chiffres mis en place par Gabriel
Les 4 étapes du processus de recrutement de Zendesk
La négociation chez Zendesk : pourquoi le prix n’est jamais un deal breaker

Se retrouver dans l'épisode

4:04Le parcours de Gabriel : d’ingénieur chez HP à commercial chez Zendesk
5:50Une des plus belles ventes de Gabriel : une vente sur un cycle long, avec des hauts et des bas
10:30Le processus de Go/No Go : Quand un refus peut conduire à un deal
15:08Le plan d’ultracroissance mis en place par Gabriel à son arrivée chez Zendesk
21:30Comment Zendesk recrute des talents, en 3 semaines top chrono
28:28L’équation de Gabriel : pipeline x talent = revenue
31:47Rapid Fire Questions : la source de lead qui fonctionne le mieux, les incentives commerciales chez Zendesk, son meilleur conseil pour commercial...

Zendesk : comment Gabriel Frasconi a accéléré les ventes en France

Gabriel Frasconi est Senior Director Enterprise Market chez Zendesk : il dirige la vente aux grandes entreprises. Zendesk est un CRM qui aide chaque département d'une entreprise à améliorer la relation avec ses clients. Au moment de l'épisode, l'entreprise compte plus de 3 600 employés et 160 000 clients dans le monde, pour 820 millions de dollars de revenus récurrents annuels. En France, sur les douze derniers mois, le nombre de clients a augmenté de 20% pour arriver à 5 000, et les bureaux sont passés de 25 à 40 personnes.

Ingénieur de formation, Gabriel a basculé vers la vente dès HP, son premier employeur. Quand il arrive chez Zendesk, ils sont quatre dans un bureau parisien qu'il décrit comme une cave. Il décide d'accélérer, et pas gentiment. Sa méthode surprend : face à certains clients, il commence par dire non.

Coûter 10, rapporter 90 : pourquoi le prix arrive à la fin

Parmi ses plus belles ventes, une a pris plus de deux ans, dans une société précédente, chez un gros opérateur télécom : 50 contrats, 15 millions. Entre-temps, une réorganisation chez le client gèle la discussion pendant un an. Dès le premier rendez-vous, le client avait demandé ses prix pour un comparatif. Réponse de l'équipe : les prix sont sur Internet. Si le client veut qu'elle s'engage à comprendre ses processus et son métier, la discussion commence, et le prix arrivera à la fin.

Le prix, pour moi, c'est jamais un deal breaker. Lorsqu'on a fait tout le boulot en amont, on trouve toujours le bon prix avec le client.

Pour Gabriel, une vente se perd parce que la valeur n'a pas été posée. Si le projet est complètement hors budget, on le qualifie vite et on se serre la main. Sinon, avec un ROI, un business case et un payback démontrés, ce n'est plus juste un prix. Si le client dépense 10 pour gagner 100, la question devient : ça m'a coûté 10 ou ça m'a rapporté 90 ?

Un non d'abord, un contrat signé au bout de 6 mois

Chez Zendesk, un client envoie un jour un cahier des charges que l'équipe ne juge pas spécialement écrit pour elle. Elle répond qu'elle ne répondra pas. Le client revient aussitôt vers elle : il tient à sa réponse. Zendesk pose alors ses conditions : accéder aux dirigeants et faire du shadowing, une sorte de « vis ma vie » auprès des conseillers clientèle. Le client accepte, et le dossier se signe au bout de 6 mois.

Au moment de l'épisode, l'équipe passe souvent les cahiers des charges par un go/no-go. Quand c'est non, Gabriel demande un vrai courrier, pas un email : en-tête de l'entreprise, signature manuscrite, envoi postal et copie scannée. La lettre dit pourquoi l'équipe ne répond pas, puis ce qu'elle propose à la place.

Si vous voulez qu'on continue à vous accompagner, voilà ce qu'on vous contre-propose, donc c'est constructif, c'est pas un non, mais c'est un non constructif.

Si le client ne répond pas, la décision était la bonne. S'il revient, la vente se joue sur la méthode de Zendesk et sur des critères de succès qui la mettent en position de gagner.

52 postes à Station F pour faire connaître la marque

À son arrivée, Gabriel fixe trois priorités : les clients types à viser, faire connaître et reconnaître la marque, attirer les talents. Le plan vise une croissance à trois chiffres sur les premières années, pour rattraper le retard, en particulier face à « nos amis allemands ».

Quelques semaines plus tard, il entend parler du projet Station F. Gabriel va voir le fondateur et CEO de Zendesk dans son bureau, et obtient son accord en dix minutes. Là où les validations internes prennent d'habitude des lustres, tout est réglé en une semaine.

[…] c'est là où on doit aller, c'est là où on doit investir pour vraiment accélérer […]

Zendesk y installe un temps ses bureaux et y garde un espace d'innovation de 52 postes, où passent des startups françaises qui complètent son offre. Une quarantaine y sont passées. Le coût direct compte peu, selon Gabriel : l'essentiel est ce qu'on en fait, des événements communs aux plans de comptes partagés. Quand dix à trente sociétés parlent au nom de Zendesk, l'effet fait boule de neige. Bâtir une marque de logiciel B2B, c'est aussi le chantier de Ségolène Finet, qui raconte comment elle a construit le marketing de Talentsoft.

5 à 10 entretiens, puis pipeline fois talent égale revenu

Gabriel cherche d'abord des joueurs d'équipe. Il veut que le candidat rencontre beaucoup de monde : entre 5 et 10 entretiens, en 2 ou 3 semaines. L'étape finale est un panel : souvent, le candidat reçoit le brief d'un client fictif et mène un premier rendez-vous de découverte. Le jury regarde les questions qu'il pose et s'il valide les prochaines étapes. En entretien, Gabriel demande une expérience positive et une négative, par exemple un dossier perdu.

Je trouve qu'on apprend beaucoup plus de ses erreurs que de ses victoires.

Ce recrutement sert sa formule : pipeline fois talent égale revenu. Un zéro d'un côté donne zéro au total. Le talent, c'est le recrutement puis la formation continue, dans une société qui croît de quasiment 40% par an. Chaque account manager tient un plan de territoire, travaillé chaque trimestre et chaque année, et une méthode de qualification vérifie chaque opportunité. Chez Salesforce, Raphaël Croteau classe son plan de territoire en trois niveaux de comptes, et Stan, directeur commercial EMEA d'Intercom, détaille son process de recrutement commercial.

Le pipeline, lui, se divise entre l'expansion des clients existants et le new business. Il vient du marketing et des BDR, qui prospectent en outbound des cibles présélectionnées dans le plan de territoire. Sa meilleure source de leads est l'inbound, par le site web. Remplir ce site de visiteurs, puis faire de ces visites des leads : la formation Growth Marketing & IA s'y attaque par le SEO, puis par le taux de conversion des pages. Dans l'épisode, Gabriel détaille les primes de ses commerciaux, calculées sur l'atteinte de leurs objectifs plutôt qu'en compétition entre eux.