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- Comment Virginie négocie des partenariats durables (fondation et étapes clés)
- Pourquoi un CEO doit toujours être irréprochable
- L’importance de garder un parfait équilibre « pro/perso »
Boxtal : comment Virginie Ducrot construit des partenariats qui durent
Virginie Ducrot est CEO de Boxtal, la solution d'envoi de colis pour les professionnels, qui permet notamment aux e-commerçants d'expédier leurs colis à des tarifs négociés avec les transporteurs. Au moment de l'épisode, Boxtal s'apprête, selon l'animateur, à passer la barre des 4 millions de colis envoyés, pour 30 millions d'euros de chiffre d'affaires (et non d'ARR, précise-t-il). Avant Boxtal, elle a fait de la mise en rayon et du commercial grand export chez Meccano, puis monté la direction des opérations de la régie publicitaire d'AOL.
Quand elle rejoint le fondateur de Boxtal, la société vient de se créer et n'est pas forcément financée. Elle accepte un salaire divisé par deux et prend tout ce que lui ne fait pas : développement commercial, marketing, ressources humaines. Des années plus tard, la croissance de Boxtal repose aussi sur des partenariats tenus dans la durée, avec les transporteurs d'un côté et les plateformes e-commerce de l'autre.
400 commandes dans les bons mois : la page d'accueil et le service client d'abord
À son arrivée, Virginie fait deux choses. Elle retouche la page d'accueil, conçue par des ingénieurs, qu'elle décrit comme un mélange de PowerPoint et d'Excel posé dans du HTML. Puis elle embauche la première personne du service client, parce que le service est l'un des trois piliers du positionnement de Boxtal.
L'effet de la nouvelle page d'accueil : quelques clients en plus et un meilleur taux de conversion, à une échelle encore petite. À l'époque, Boxtal fait 400 commandes dans les bons mois, soit environ 5 000 à 6 000 sur l'année.
Un plan en 5 cartes et des équipes qui décident seules
Devenue CEO, elle résume son rôle par l'image du chef d'orchestre : mettre les bonnes personnes au bon endroit, comme dans l'analogie du bus du livre Good to Great. Elle cherche les écarts de comportement, qui signalent qu'il faut aller voir ce qui se passe. Son objectif : que chacun comprenne où va la société et puisse décider sans en référer à son manager.
Boxtal identifie donc ses managers comme un groupe, organise des demi-journées sur la feuille de route, la vision et les valeurs, et refond ses rituels de suivi des objectifs. Toute l'entreprise se retrouve une fois par trimestre dans la même pièce. Le plan stratégique s'appelle la quinte royale : 5 cartes à abattre. La première, les fondations techniques et organisationnelles : le gros du travail est fait. La deuxième, la rentabilité, est atteinte, ce qui donne la liberté de choisir où aller sans lever des fonds éternellement. La troisième : exploser sur le e-commerce. Sur l'organisation d'un dirigeant et de son équipe, Hugo Bentz, cofondateur de Kymono, raconte comment il organise son entreprise et son agenda.
Jusqu'à 75% de remise, mais un partenariat transporteur ne tient pas qu'au prix
Boxtal travaille depuis 10 ans avec Chronopost, FedEx, DHL et UPS. Pour Virginie, un bon partenariat, vraiment gagnant-gagnant, se juge à sa durée.
En fait, 10 ans, c'est un peu le juge de paix sur ce que nous on peut apporter aux partenaires.
Les clients viennent chercher des tarifs négociés, jusqu'à 75% de remise. Mais Boxtal apporte autre chose aux transporteurs : il opère le service client à leur place, si bien qu'ils n'ont pas à gérer des clients plus petits que leurs clients moyens, ni à prendre le risque de paiement. Les transporteurs y testent aussi des offres et des tarifs, parfois en exclusivité ou en avant-première, comme Chronopost Shop to Shop.
Au début, pour obtenir les premiers tarifs, Boxtal s'adresse tantôt au marketing des transporteurs, en se présentant comme un média où leur marque apparaît à chaque recherche, tantôt au commercial de terrain, à qui l'équipe promet des affaires. Les tarifs arrivent, puis les volumes, puis de nouveaux tarifs. Le contrat se renégocie en général une fois par an.
Mais renégocier le tarif n'est pas une fin en soi. Un prix c'est bien mais il faut la complétude de l'offre, il faut une bonne qualité de service […]
Lors de ce rendez-vous annuel, on fait le bilan de l'année : le profil des colis, le taux de litige, des colis propres ou non. Le transporteur présente ses nouveautés, et Boxtal dit comment il peut les pousser. Sur la même question, signer avec un grand partenaire quand on est petit, Pierre Boiza raconte comment Lydia a signé un partenariat avec Franprix et Pierre Chapon comment il a fait entrer Pretto à la BNP en demandant un avis plutôt qu'en vendant.
Partenaires e-commerce : 100% de variable et une clause de rendez-vous à 3 mois
Côté e-commerçants, Boxtal ne fait pas de cold calls : les clients arrivent par le bouche-à-oreille, et l'équipe travaille beaucoup les partenariats avec les plateformes. Au moment de l'épisode, l'application Shopify vient de sortir, et Boxtal est aussi sur WooCommerce et Magento. Avec Shopify, Virginie parle d'association : communication, blog, réseaux sociaux et succès de clients communs partagés.
Pour mesurer ces partenariats, Boxtal suit les nouveaux clients que chaque partenaire apporte. Avec un connecteur PrestaShop et un partenaire PrestaShop, l'équipe voit ce qu'il rapporte. Elle connaît aussi le coût d'acquisition d'un client et ce qu'il rapporte en moyenne sur sa durée de vie, même sans abonnement : le produit est gratuit et Boxtal touche une commission incluse dans le prix du transport. Rapporter les nouveaux clients de chaque partenaire à ce qu'un client coûte et rapporte sur sa durée de vie, c'est un calcul d'Analytics, que les élèves de la formation Growth Marketing & IA apprennent à faire.
100% de variable. Il ne faut que donner du variable. On ne peut pas prédire s'il va y avoir un impact ou pas. Jamais.
Donc zéro fixe, et pour chaque client recruté, une somme cohérente avec le prix de revient global et la valeur du client sur sa durée de vie, après avoir calculé sa marge nette pour ne verser que ce qu'on touche. Il n'y a pas de politique partenariale figée : un engagement d'un an, une clause de rendez-vous après les 3 premiers mois pour revoir la performance, et, si la structure le permet, des clauses d'accélération qui poussent le partenaire à apporter plus.
