Au programme
- Définir les objectifs son équipe (et éviter l’overlapping)
- 3 typologies de routines pour favoriser la prise de décision
- Comment mettre à profit sa personnalité dans son management
Se retrouver dans l'épisode
- 8:45La méthode Frichti pour définir les objectifs de son équipe
- 10:49Comment éviter l’overlapping
- 12:28La revue des performances
- 14:55Une technique d’organisation pour favoriser la prise de décision
- 18:37Le framework pour organiser un bon 1-1
- 23:18Comment parler des problèmes avec son équipe
- 29:01Comment mettre à profit sa personnalité dans son management
- 32:263 valeurs clés pour manager
Style de management : Pol Maire, ex-Frichti, part de sa personnalité
Pol Maire a été Head of Marketing et Consumer Product chez Frichti. Au moment de l'épisode, il a fondé l'association Les Ravitailleurs et travaille en freelance en stratégie produit. Chez Frichti, il tenait le marketing, distinct de la marque, avec une équipe d'une douzaine de personnes à peu près.
Son premier souvenir de manager remonte au collège, comme capitaine d'une équipe de foot amateur. Il n'a jamais vraiment postulé pour être manager, et le titre l'intéresse peu. Il se méfie des méthodes qu'on impose à un manager. Chez Frichti, il a piloté son équipe avec des routines à plusieurs échelles, du point quotidien à la revue trimestrielle. Son conseil tient en une idée : garder les méthodes, mais les adapter à qui l'on est.
Acquisition et rétention : 2 équipes qui ne se marchent pas sur les pieds
Les objectifs du marketing découlaient de ceux de l'entreprise, fixés avec l'équipe finance et les cofondateurs. Frichti suivait une méthode d'OKR : avec la finance, on définissait un chiffre d'affaires cible et un coût marketing associé, habituellement par trimestre. Pol travaillait ensuite avec deux ou trois personnes dédiées à la data pour comprendre l'équation de croissance de l'entreprise, et en tirer une série d'objectifs qui, combinés, atteignent l'objectif global. Décliner ainsi un chiffre d'affaires cible en indicateurs d'acquisition et de rétention suppose de savoir lire ses données marketing, une lecture que la formation Growth Marketing & IA travaille avec l'Analytics.
Après plusieurs essais, l'équipe marketing a fini divisée en trois parties. L'équipe data aide à fixer les bons objectifs et accompagne les autres sur leurs sujets data. Le reste est coupé en deux équipes selon le cycle de vie du client : l'une fait passer à de nouveaux clients leur première commande, l'autre tisse la relation pour qu'ils deviennent des clients réguliers. La raison : des objectifs bien dissociés.
[…] il faut éviter, en tout cas je trouve le plus possible, d'avoir des responsabilités sur lesquelles on se marche sur les pieds.
Des chevauchements restent, entre la rétention et le produit par exemple. Pol les règle projet par projet, au moment de fixer les OKR : une règle vraie tout le temps ferait perdre du temps. Répartir l'équipe selon les étapes du parcours client se retrouve aussi côté ventes, où François-Xavier Vannini raconte comment déployer une stratégie go-to-market chez CoachHub.
Du point quotidien au trimestre : décider à 4 échelles de temps
L'équipe n'attendait pas la fin du trimestre pour lire ses résultats. Chaque jour, une réunion très courte, avec d'autres équipes que le marketing, faisait l'état des lieux. Pour Pol, ce n'est pas encore du management, mais de la conduite du quotidien. L'équipe avait préparé des leviers à dégainer en cas de besoin : codes promo, réductions, emails ou communications ciblées.
[…] ça fonctionne principalement si tu sais ce qui va se passer au moment où tu le déclenches […]
La décision se prenait dans cette réunion, et chaque équipe savait quel impact elle aurait sur son activité. Ces routines existaient aussi chaque semaine, chaque mois et chaque trimestre, soit quatre échelles : plus l'échelle est longue, plus les décisions portent sur des projets ; plus elle est courte, plus on est dans la réaction.
Ces revues de performance sont le premier des trois types de routines de Pol. Le deuxième, le one-to-one, relève du management. Le troisième synchronise l'équipe avec le reste de l'entreprise, à l'oral ou par écrit.
L'entretien individuel, et 5 minutes autour d'un café quand ça coince
Premier piège selon Pol : confondre le one-to-one avec un point de gestion de projet. Chez Frichti, l'équipe y est tombée assez régulièrement. C'est le moment de la personne managée. Le cadre suivait quelques questions : comment tu te sens, y a-t-il des choses que je devrais savoir dans le cadre professionnel, quelles sont tes réussites de la semaine précédente, tes difficultés, ce que tu en retiens, et tes blocages. Le manager n'est pas là pour tous les résoudre : il comprend, oriente, et agit seulement quand c'est nécessaire. Kevin Aserraf raconte de son côté l'art de donner du feedback constructif en 1:1 chez Alan.
Sur la vie personnelle, Pol respecte le souhait de chacun d'en parler ou non. Sa porte reste ouverte, même virtuelle dans l'open space de Frichti. Il se méfie des fausses portes ouvertes, qui peuvent créer des tabous et laisser le manager dernier informé d'un problème dans l'équipe. Ça lui est déjà arrivé. Sa méthode : être attentif aux signaux, et quand il sent un problème, aller vers la personne.
Écoute, si tu as envie d'en parler, c'est le moment, allons-y, on prend 5 minutes, on va boire un café, ou on se met dans une salle, on en discute.
Expliquer sa personnalité à son équipe dès le premier rendez-vous
On ne change pas de personnalité en devenant manager : pour Pol, il faut la mettre à profit, donc d'abord se connaître, ce qui vient avec l'expérience. Un de ses managers l'a bluffé : à la fin de leur premier rendez-vous, il lui a expliqué comment il fonctionnait, ses peurs, les situations où il était à l'aise et celles où il ne l'était pas. Ce discours a changé leur relation.
Depuis, Pol fait de même avec chaque personne qu'il commence à manager, et l'invite à expliquer sa propre personnalité en retour. C'était la question la plus difficile qu'il posait. Pour lui, un manager doit aussi adapter sa façon de communiquer, de fixer les objectifs et de donner du feedback à la personnalité de l'autre : une question de respect.
Si on essaye de t'imposer une méthode de management et que ça ne fonctionne pas avec ta personnalité, ça va sonner faux et tu vas faire n'importe quoi.
Il ajoute trois conseils. La franchise, sans tout dire à tout moment : Olivier Cauvin, CTO de Skello, se demande aussi si être vrai est la solution miracle du management. La disponibilité, sans répondre à tout en deux minutes, au risque d'être sollicité pour n'importe quoi. Et le meilleur conseil qu'on lui ait donné : staffer son équipe avant de se staffer soi-même. Dans l'épisode, Pol détaille comment il l'applique selon la séniorité de chacun.
