Au programme
- Les 100 premiers jours d’un manager
- Les 3 dimensions d’une review chez Alan
- Comment Alan prend des décisions en période de crise
Se retrouver dans l'épisode
- 4:151 bon moyen d’identifier ses affinités professionnelles
- 6:202 sentiments contradictoires d’un manager novice
- 7:304 réflexes à adopter pour progresser en management
- 8:383 traits de caractère qui se reflètent dans un style de leadership
- 10:55Les 3 piliers de management chez Alan
- 14:151 bonne raison d’établir un plan de développement long terme
- 15:42La méthode d’Alan pour évaluer les forces et faiblesses de ses collaborateurs
- 20:58Les 3 dimensions d’une review efficace
- 22:41Se servir des « leadership principles » pour identifier ses points forts
- 25:301 méthode pour évaluer la performance de ses collaborateurs
- 27:50S’inspirer de ses valeurs pour prendre une décision en temps de crise
Devenir manager : ce que Ludovic Bauplé a appris, de Bain à Alan
Ludovic Bauplé est Chief Revenue Officer d'Alan, le partenaire santé tout en un des salariés et des entreprises. Au moment de l'épisode, Alan compte un peu plus de 300 000 utilisateurs dans trois pays (France, Espagne, Belgique), environ 500 salariés (les Alaners) et environ 200 millions d'euros de revenu sur 12 mois. Quand Ludovic rejoint l'entreprise, deux ans et demi plus tôt, elle compte moins de 150 personnes.
Il manage pour la première fois chez Bain & Company, où il dirige une équipe de deux ou trois consultants. Il est enthousiaste, mais il craint de ne pas être à la hauteur. Sa réponse : se jeter à l'eau, réussir certaines choses, en rater d'autres, et accepter le feedback avec beaucoup d'humilité. Chez Alan, la même question se pose chaque fois qu'un Alaner prend la responsabilité d'une équipe.
Nouveau manager : des conseils sur 2 plans, le cap et les personnes
Pour un nouveau manager, Ludovic sépare deux plans. Côté business : connaître son port de destination et être radical dans ses choix, vérifier qu'on a les ressources pour l'atteindre, proposer une organisation où chacun connaît son rôle, et mesurer le tout avec des KPI.
Côté humain, quatre réflexes. Face à une équipe qu'il ne connaît pas, le manager rencontre tout le monde et donne la parole : ce que chacun apprécie, veut conserver ou démarrer. Il se fait vite une conviction sur qui est engagé, et met les sujets sur la table avec les autres. Il propose à chacun une histoire de développement. Enfin, il ne réinvente pas la roue : la culture, les processus et les leaders de l'entreprise sont là pour répondre à ses questions.
Il ne faut surtout pas rentrer dans un rôle de super-héros ou de leader omniscient. Quand on prend ce rôle-là [de manager], ça n'est absolument pas un problème de ne pas savoir ou d'avoir des incertitudes ou des hésitations. Il faut les mettre sur la table.
Ne pas jouer les super-héros vaut aussi pour les fondateurs : Toinon Georget, cofondateur de Waalaxy, raconte comment manager 30 personnes à 26 ans sans tomber dans l'imposture. Et pour s'appuyer sur des processus partagés, Fabrice Bernhard raconte comment Theodo a gardé l'esprit agile à 350 personnes avec le lean.
Le plan de développement : une aspiration à 3 ans, mesurée sur une grille
Le plan de développement ne part pas d'un tableau Excel, mais d'une conversation.
[…] chaque chemin est unique pour le développement des collaborateurs. Donc, ça commence d'abord par une discussion.
Le manager écoute l'aspiration de la personne, puis mesure, avec ses forces et ses points d'amélioration, le chemin entre ce qu'elle vise à trois ou quatre ans et là où elle en est. Ce chemin est ensuite posé par écrit.
Son exemple : un commercial d'Alan qui veut, à trois ans, mener une équipe de 7 ou 8 sales sur un segment. On le compare à la grille des qualités attendues d'un leader commercial, dont donner du feedback actionnable et piloter une équipe de façon analytique.
Chaque fin d'année, l'organisation commerciale est redessinée par secteur d'activité et par taille de client, et 100% des gens peuvent demander un autre rôle : un autre segment, team lead, sales ops ou marketing. D'après Ludovic, plus de 95% ont obtenu l'un de leurs choix prioritaires, et parmi eux « bien 25% » ont changé de rôle. Pour un commercial qui vise ce passage vers le marketing, les bases de l'acquisition (SEO, Google Ads, process d'expérimentation) sont celles de la formation Growth Marketing & IA.
2 cycles de review par an, avec une douzaine de regards
Chaque cycle de review compte trois volets. La feedback review revient sur les six derniers mois, sans aucune note, à travers les leadership principles d'Alan : bias to action, trouver et livrer une réponse très vite ; ne jamais laisser tomber la patate chaude ; simplifier, en visant le 80-20 plutôt qu'une solution trop complexe.
La performance review compare le travail de la personne à son niveau de séniorité, sur une grille qui va de A à I. Jusqu'au niveau F, chaque métier a sa grille : une pour le commercial, une pour le marketing, une pour le produit. À partir de G, elle devient commune à toute l'entreprise. Dans l'épisode, Ludovic détaille deux critères de ces profils seniors.
La coach review donne la parole aux personnes coachées. Avec environ trois ou quatre reviewers par review, une douzaine de personnes donnent leur avis, deux fois par an.
Garder l'équipe restauration pendant le confinement, puis prendre plus de 10% du marché
Le moment difficile qu'il raconte, chez Alan, commence quand l'entreprise constate que sa proposition de valeur marche très bien auprès des restaurants et monte une équipe dédiée au secteur : une dizaine de commerciaux, du marketing, de la lead gen, des offres spécifiques. Un mois après le lancement, la crise du Covid et le confinement ferment tous les restaurants pour une durée indéterminée. Les téléphones de l'équipe sonnent dans le vide.
Faut-il tout arrêter, redéployer l'équipe, la réduire ? Alan tranche avec deux principes de sa culture, Member First et Fearless Ambition, et poursuit sa stratégie, en sachant qu'aucun client ne signera pendant plusieurs mois.
[…] on s'est dit qu'on avait une occasion unique de montrer à toute une industrie qu'on serait là pour eux, même si ça ne nous rapporterait rien du tout […]
Alan offre plusieurs mois aux premiers restaurants clients. L'équipe leur construit du contenu, même parfois hors santé, et continue le marketing sur les réseaux sociaux. Le pari de Fearless Ambition : à la réouverture, l'activité repartira en plein boom, et les restaurateurs se souviendront de qui était là. Un an et demi plus tard, Alan détient plus de 10% de parts de marché dans la restauration, est entré dans les réseaux de franchise de la restauration rapide et discute avec de grands groupes. Côté ventes, Nora Marcon, commerciale chez Alan, raconte dans un autre épisode comment revoir son approche commerciale en temps de crise.
