Au menu
- Comment leur premier client passe désormais 30 fois moins de temps sur un process
- Les 3 étapes pour mettre en place le lean dans son équipe
- Qu’est ce que la méthodologie SCRUM
Theodo : comment Fabrice Bernhard a fait grandir son entreprise avec Scrum et le lean
Fabrice Bernhard est cofondateur et CTO de Theodo, une entreprise de conseil et de réalisation en digital qui code des logiciels pour des start-up, des scale-up et des grands groupes. Au moment de l'épisode, Theodo prévoit 43 millions de chiffre d'affaires sur l'année, contre 1 million huit ans plus tôt. Theodo compte alors 500 clients et 350 employés, entre Paris, Londres, New York et Casablanca.
Avant Theodo, Fabrice et son associé Benoît, rencontrés à Polytechnique, lancent Allomatch.com, un site pour trouver les matchs diffusés dans les bars. Le site n'a pas le potentiel d'un projet de vie, mais il les a rendus très bons sur Symfony, une technologie au marché énorme. Donc ils pivotent vers le développement Symfony pour des start-up et des PME. Pendant au moins deux ans pourtant, Theodo fait un métier d'agence comme beaucoup d'autres, jusqu'au pari qui la distingue : Scrum, puis le lean.
Le premier client : un rapport de 3 semaines produit en moins de 3 jours
Le premier client, Pascal, a fondé une petite PME qui conseille les bâtiments publics sur leur accessibilité. Sa méthode est perfectionniste : des architectes vont sur place, puis il faut, Fabrice croit se souvenir, trois semaines pour rédiger le rapport. Les deux sociétés partagent le même incubateur. Un soir, en discutant, ils comprennent que ce métier peut tenir dans un logiciel, mais Fabrice ne sait pas comment le modéliser. Le lendemain, Pascal arrive avec un fichier Excel qui contient tout son savoir.
En 6 ou 8 semaines, une petite équipe de développeurs construit avec lui un arbre de décision : un consultant moins expérimenté répond aux questions (« quelle est la largeur de la porte »), clique sur envoyer, et le serveur produit le rapport, qu'il ne reste qu'à relire. Le process passe de 3 semaines à moins de 3 jours. La PME grandit très vite, puis un gros acteur du secteur la rachète. Ce premier projet porte déjà l'ADN de Theodo : une équipe technique autour d'un expert métier qui a une très bonne vision de son métier.
Scrum, 12 pages de méthode : des projets finis plus tôt, sans rogner la marge
Mais la façon de faire de l'informatique à l'époque frustre Fabrice. On passe des semaines à écrire des spécifications, puis le client revient à la fin et demande des changements, parce que son marché a bougé ou à cause de malentendus. Theodo dit faire de l'agile depuis longtemps, sans penser le faire bien. Ils décident de tout miser dessus :
[…] vraiment faire de l'agile à fond et soit ça marche, soit on arrête.
Ils appliquent Scrum très fidèlement : 12 pages, une équipe de 5 ou 6 personnes, des sprints d'une semaine avec un objectif clair, une rétrospective quand l'objectif n'est pas atteint, et un scrum master qui facilite le travail entre l'expert métier et les développeurs. Le premier projet se passe bien, le deuxième est un énorme succès.
Les clients sont ultra contents : les projets se terminent plus tôt que prévu, sans sacrifier la marge de Theodo. Certains en veulent plus, d'autres recommandent Theodo à des amis. Fabrice y voit une logique vertueuse :
[…] quand tu terminais plus tôt et que ça coûtait moins cher, en fait le client, il avait des budgets infinis sur le digital, donc moins il dépensait, plus il avait des budgets à te confier.
Du Scrum au lean : garder l'esprit agile à 350 personnes
Reste une question : comment faire du Scrum dans toute la boîte, et pas seulement chez les développeurs ? À l'Open Agile, un événement organisé en Alsace, Fabrice rencontre Antoine, qui se présente un peu comme un « traître de l'agile ». Il a essayé d'amener l'agile chez Orange, a buté sur des problèmes fondamentaux, puis a trouvé dans le lean les réponses pour garder les valeurs agiles dans une grande organisation.
Antoine devient le premier coach lean de Theodo et l'accompagne longtemps, avant de partir au Japon. Pour Fabrice, le lean garde ce que l'agile a de positif, l'envie de bien faire et un environnement de travail épanouissant, et ajoute ce qui lui manquait :
Mais le Lean m'a apporté les outils pour le faire à 350 personnes et pas juste dans une équipe de 6 personnes.
Lancer le lean entre 10 et 50 personnes : un livre, un mur, une méthode
Theodo commence le lean à une vingtaine de personnes, avec un coach. Comme les bons coachs sont rares, Fabrice conseille d'abord de lire. Il prévient : le lean est une culture contre-intuitive, très difficile à diffuser au-dessus de soi, donc la transformation doit venir du CEO. Un manager peut l'appliquer dans sa propre équipe, en sachant que ses pratiques sembleront bizarres au-dessus de lui. Côté managers, Ludovic Bauplé explique chez Alan comment devenir manager et écrire avec chacun son plan de développement.
Le livre qu'il recommande : Learning to Scale, de Régis Medina, le sensei d'Antoine. Son livre vise les start-up tech et les PME, dans les médias ou le marketing, là où la littérature lean s'inspire surtout de Toyota et de l'industrie. Régis Medina, qui a coaché Qonto et Theodo, explique lui-même sa pratique du lean.
Le livre propose une approche en 4 étapes, et Fabrice décrit les deux premières. D'abord, se rapprocher de la valeur client. Theodo envoyait déjà chaque semaine un questionnaire de satisfaction, que les dirigeants regardaient entre eux. Le premier geste d'Antoine : l'imprimer et le coller au mur, à côté de l'équipe, parce que c'est elle qui doit le lire. Du jour au lendemain, chaque équipe a un retour direct de ses clients.
Ensuite, quand la satisfaction est basse, les dirigeants coachent les équipes pour traiter le problème avec méthode plutôt que de culpabiliser, avec l'approche PDCA (planifier, faire, vérifier, ajuster). Une mesure chaque semaine, puis une hypothèse à tester quand elle baisse : la formation Growth Marketing & IA applique ce process d'expérimentation à l'acquisition. Sur le lien entre satisfaction client et organisation, Romain Mazeries raconte comment Mangopay a repris en main son support client et fait monter son NPS.
Se retrouver dans l'épisode
Les débuts de Theodo
La mise en place de la méthodologie scrum
Le lean management et les 3 étapes pour le mettre en place dans son entreprise
Rapid Fire question
