Au menu
- Les premières entreprises de Clément (dont une revente à 50 M€)
- Les projets mis en place pour pallier à une baisse de 30% de leur business
- Pourquoi il vaut mieux être second plutôt que premier sur son marché
- Les 3 points fondamentaux pour se démarquer de la concurrence
Morning Coworking : comment Clément Alteresco a rempli des bureaux laissés vides
Clément Alteresco est le CEO et cofondateur de Morning, qui s'appelait Morning Coworking avant de changer de nom. Au moment de l'épisode, le coworking pesait à peu près 90% de son chiffre d'affaires : 25 espaces à Paris et en première couronne, où venaient travailler à peu près 6 500 personnes en temps normal. Morning comptait 100 employés, 600 clients et 2,8 millions d'euros levés.
Une de ses premières sociétés, revendue entre 40 et 50 millions d'euros à SFR, ne lui a laissé que 100 000 euros nets : il l'avait lancée, d'autres l'ont menée jusqu'à la vente. Avec cette somme, il reprend un petit site gratuit et en tire un modèle immobilier qui encaisse avant de payer. Puis le premier confinement fait partir 20 à 30% de ses clients en deux mois.
100 000 euros encaissés, le propriétaire payé 3 mois plus tard
Clément passe 3 ans aux États-Unis, où il monte un espace de coworking. De retour en France, il reprend Bureaux à partager, un site gratuit de colocation de bureaux dont il s'occupait environ une heure par semaine depuis 5 ans. Il en fait une filiale, dont il prend la majorité et la direction, puis une plateforme qui regroupe l'offre de bureaux flexibles en France.
Au bout d'un an, il a plus de demandes que d'espaces. Et il voit des milliers de mètres carrés vides depuis des années, pour de mauvaises raisons.
Je suis allé voir ces propriétaires et je leur ai dit, bon, on fait un partenariat, on fait moitié-moitié sur le chiffre d'affaires.
Il les trouve par le réseau. L'un d'eux accepte plutôt que de laisser son espace vide : Clément et son équipe y opèrent jusqu'à 4 500 m² à Neuilly. Surtout, Clément négocie un délai de paiement. Son exemple : encaisser 100 000 euros le premier mois et en reverser 50 000 au propriétaire trois mois plus tard. Cette avance de trésorerie, en principe infaisable dans l'immobilier, lui permet d'investir dans d'autres espaces et de grandir sans levée de fonds. Clément dit d'ailleurs aimer le « slow growth », prendre son temps et construire les choses doucement.
La première levée viendra de la Caisse des dépôts, choisie pour la crédibilité de son nom auprès du marché de l'immobilier.
Face aux 100 millions de WeWork, une vente sans variable
Pour Clément, c'est notamment WeWork qui a ouvert le marché. Le coworking marchait déjà auprès des petites et moyennes entreprises, WeWork est allé chercher les grands groupes. À son arrivée à Paris, il a injecté 100 millions d'euros. Les deux se retrouvent en concurrence sur les mêmes clients, qui cherchent souvent d'abord une adresse, puis regardent le design et le prix.
Clément reconnaît la force commerciale de WeWork : ce sont « des machines ». Morning s'inspire de leurs bonnes idées, comme certaines façons de présenter les bureaux. Mais pas l'agressivité commerciale : chez Morning, les commerciaux n'ont pas de variable individuelle et la culture est une culture d'équipe.
Je pense qu'on sait bien retenir nos clients parce qu'une fois qu'ils ont compris notre façon d'être, notre état d'esprit, ils y adhèrent.
Le revers : Morning a plus de mal à attirer de nouveaux clients quand la bataille est purement commerciale. Ses commerciaux suivent donc des sessions de formation sur la vente. Aller chercher des clients face à un concurrent plus agressif, c'est aussi le rôle de la prospection, qui s'exerce dans la formation Growth Marketing & IA. Timothée Linyer raconte, lui, comment The Bradery s'est fait une place face à Vente Privée en visant une autre génération.
1 à 2 mois de gratuité négociés avec les propriétaires
Février et mars avaient été, selon Clément, les meilleurs mois de Morning. Puis le premier confinement arrive. Le modèle est très flexible, par choix : la plupart des clients ont deux ou trois mois de préavis. En deux mois, 20 à 30% de la base part, notamment les petites entreprises.
Première mesure, pour la trésorerie : l'échéance de mars est reportée et étalée sur les trois derniers mois de l'année. Morning va aussi chercher auprès de ses propriétaires entre un et deux mois de gratuité en moyenne, et l'annonce d'avance à ses locataires.
[…] nous, on va aller chercher de la gratuité à nos propriétaires pour nous aider à passer la crise et cette gratuité, on va vous la redonner.
Les clients reçoivent un peu moins d'un mois de gratuité en moyenne, surtout les TPE et PME. Tous les clients et tous les propriétaires sont appelés. Morning lance aussi un fonds de solidarité : un peu plus de 200 000 euros, prêtés par des entreprises qui pouvaient se le permettre, dont L'Oréal, gros contributeur, à une dizaine de startups. Dans l'épisode, Clément détaille le montage de ces prêts et la garantie demandée aux fondateurs.
Le deuxième confinement est indolore : les entreprises gardent leurs bureaux, occupés à 50% à peu près, en roulement. Chez Le Wagon, Boris Paillard raconte comment toutes les classes du bootcamp sont passées à distance pendant le confinement, avec le même NPS.
Environ 300 événements sur une année normale : pourquoi Morning a retiré « coworking » de son nom
Morning Coworking devient Morning parce que l'entreprise ne fait pas que du coworking. Une agence interne de 4 personnes organise des événements pour des clients dans ses espaces : à peu près 300 sur une année normale, croit Clément. Il est à peu près persuadé que ce besoin va grandir : des salariés qui se voient moins auront besoin de se retrouver.
Côté mobilier, deux ébénistes en reconversion reçoivent un petit local. Au moment de l'épisode, l'atelier interne né de là emploie 4 personnes à temps plein et fabrique tables et banquettes sur mesure.
Un projet n'a pas marché : Flex, un « Uber du bureau » pour réserver une salle de réunion en 3 clics depuis son téléphone. Lancé en interne, il a coûté environ 200 000 euros, estime-t-il, malgré une grande entreprise qui l'avait suivi sur un premier test. Morning l'a mis de côté, sans le jeter.
[…] les projets ne sont jamais complètement ratés, c'est souvent une question de timing.
Pour Clément, la crise montre que cette fluidité dans les bureaux est un sujet d'avenir : Flex va sûrement renaître ailleurs.
Se retrouver dans l'épisode
Le parcours (très) entrepreneurial de clément
Les débuts de Morning
Les projets de l’année 2020, et comment faire face à la crise sanitaire
Un projet qui a raté
Rapid Fire Question
