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- Comment Charles a verticalisé l’approche commerciale
- Comment ne pas perdre la communication entre les verticales
- Le conseil de Charles pour bien choisir les verticales
- La stratégie d’upsell, mise en place en temps de crise
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Dataiku : comment Charles Beneteau a organisé la vente par secteur
Charles Beneteau est Regional Vice President Southern Europe chez Dataiku, une plateforme à base d'IA pour analyser la donnée et développer des méthodes prédictives. Il dirige les équipes commerciales d'Europe du Sud, principalement en France, en Italie et en Espagne. Au moment de l'épisode, Dataiku compte 500 employés, dont 60 commerciaux, et 250 clients. Ce sont des entreprises du CAC 40 ou des groupes qui font des dizaines de milliards d'euros de chiffre d'affaires, des comptes qui rapportent entre 100 000 et 1 million de dollars par an.
Deux ans avant l'épisode, les équipes de Dataiku traitaient encore tous les prospects et tous les clients de la même manière. Mais faire de la data pour un constructeur automobile ou pour une banque ne veut pas dire la même chose. Quand Charles devient VP, son premier chantier, à peine amorcé avant lui, est donc de verticaliser l'approche commerciale. Avec une règle : ne pas se lancer sur une verticale sans assez de clients et d'histoires à raconter.
Étape 1 : dédier une équipe à chaque secteur client
Le but : que les équipes apprennent des clients qu'elles côtoient et deviennent plus pertinentes sur les cas d'usage de chaque secteur. Une équipe est dédiée à la finance, avec des sujets comme le risque bancaire, une autre au manufacturing, avec le cycle de vie des pièces ou le retrofit engineering, et des cas existent dans le secteur public, comme la gestion des actifs publics.
Les clients, y compris les clients existants, arrivent sans cesse avec de nouvelles questions. Commerciaux, avant-vente, customer success et business developers doivent donc s'approprier les éléments de langage du secteur, mais aussi ses cas d'usage, pour répondre qu'un client assez similaire, par exemple en Australie, en Asie ou aux États-Unis, fait quelque chose d'approchant.
[…] on ne demande pas aux commerciaux non plus d'être des sachants de tout, mais d'être quand même bien acculturés au cas d'usage spécifique à l'industrie.
Étape 2 : un noyau de 5 à 10 commerciaux et business developers par pod
Chaque équipe, que Charles appelle un pod, se construit autour de sa verticale. Les commerciaux y travaillent en binôme avec des business developers qui, parce qu'ils sont la première voix sur le marché, doivent eux aussi maîtriser le langage de l'industrie. Être la première voix d'une entreprise auprès d'un secteur, dans ses mots, c'est le métier de la prospection : la formation Growth Marketing & IA l'apprend aussi aux marketeurs. Les customer success suivent ensuite les clients pour qu'ils continuent à voir la valeur de la plateforme.
Des spécialistes de l'intelligence artificielle, eux aussi verticalisés, apportent une connaissance plus pointue. Quand la discussion monte dans la hiérarchie du client et touche au modèle d'organisation à adopter avec la data, le commercial fait entrer ce spécialiste.
Ce n'est pas le commercial qui va vraiment nourrir ce discours-là. Il va débloquer certainement la discussion.
Une équipe commerciale au sens strict, commerciaux et business developers, compte en général de 5 à 10 personnes. L'équipe étendue autour d'une verticale peut atteindre une grosse quinzaine, voire une vingtaine de personnes.
Étape 3 : ne verticaliser que là où l'on a des histoires à raconter
Dataiku structure d'abord autour de ses succès, notamment la finance et l'assurance, et le manufacturing, deux pôles où l'entreprise s'est développée très tôt et a beaucoup de références. Mais en verticalisant toute l'équipe, certaines verticales en savent moins. Là où l'on a moins de références clients, le coût de la vente peut être supérieur, parce qu'il faut passer plus de temps à chercher les cas d'usage.
Son conseil à un directeur commercial qui veut verticaliser : bien savoir où sont ses forces, parce qu'une verticale s'adosse à des contenus et à des histoires.
[…] on n'aurait pas fait le choix de se verticaliser sur un segment où on n'avait pas assez de matière […]
Côté marketing, Dataiku a très tôt documenté ses succès, même quand l'entreprise était toute petite, en faisant participer ses clients à leur success story. Ce trésor de guerre lui permet d'aborder la voiture connectée ou les géosciences avec des clients qui font déjà ça et des white papers. Les autres épisodes consacrés à l'entreprise sont réunis dans la success story de Dataiku. Chez StaffMe, Camille Six raconte comment l'équipe a signé 500 nouveaux clients en six mois sur une nouvelle verticale, la santé.
Étape 4 : garder un tronc commun entre les pods
Le risque, en grandissant, serait un effet silo, dans une entreprise où les gens sont stimulés par la connaissance. Dataiku entretient donc presque une communauté interne : chaque verticale explique ce qu'elle fait, et les cas d'usage qui se recoupent circulent entre les pods. L'analyse des concurrents, elle, reste commune à toutes les équipes. Charles le juge encore facile, parce que Dataiku n'a pas 50 000 collaborateurs : à taille humaine, l'entreprise peut organiser assez de formation interne.
Le lundi, une team weekly réunit toute l'équipe transverse d'Europe du Sud pour partager des nouvelles, souvent des succès, et se termine sur les pods, par exemple ce que le pod finance a organisé dans la semaine et ses résultats. Ensuite, un pilotage de la région et un pilotage par verticale réunissent commerciaux et équipes transverses, pour que la connaissance circule.
Pendant la crise, l'effort sur l'upsell a demandé aux équipes de travailler encore plus en proximité. En sortant du premier confinement, Dataiku se demande ce que vont devenir les projets data. Ils sont maintenus, et certains accélèrent. Pour le second semestre, l'équipe commerciale et l'équipe étendue se concentrent sur les clients existants à fort potentiel, entrés par un data lab ou une petite équipe : Charles y voit plus de chances d'en faire de très grands clients que d'aller chercher de nouveaux logos en pleine crise. L'upsell pèse au final encore plus lourd, sans vraie dégradation de la pénétration de marché.
[…] on n'est plus vraiment là pour leur vendre un software, parce que le software n'est pas une fin en soi […]
Dans l'épisode, Charles détaille ce rôle de conseiller, de trusted advisor, auprès des grands groupes. Pendant la même crise, Geoffrey Vion raconte comment Contentsquare a refait sa roadmap marketing en quelques jours quand les événements se sont arrêtés, et Carole Offredo, directrice marketing de Dataiku, parle de génération de leads en période de crise.
