Au programme
- Les débuts d’Alan, de l’idée aux premiers jalons, jusqu’au Alan que d’aujourd’hui
- Les 5 grandes valeurs d’Alan
- Le process de décision dans une entreprise où l'égalité est clé
Se retrouver dans l'épisode
- 6:11Les débuts d’Alan, de l'idée aux premiers jalons, jusqu'au Alan d'aujourd'hui
- 9:50Les 5 grandes valeurs d’Alan
- 11:56Les 6 étapes du process de recrutement
- 13:14Le process de décision très méthodologique
- 19:28Les sources de revenu d’Alan ou le business model
- 21:19L’impact du covid sur Alan
- 28:06Rapid Fire Questions
Alan assurance : comment Jean-Charles Samuelian a reconstruit une assurance santé de zéro
Jean-Charles Samuelian est le CEO d'Alan, présentée comme la première assurance santé digitale en Europe. Alan a commencé par la complémentaire santé, puis y a ajouté des services de santé. Au moment de l'épisode, Alan couvre près de 6 000 entreprises, soit 87 000 personnes en France, compte 223 salariés, a levé 125 millions d'euros et réalise 64 millions d'euros de chiffre d'affaires, contre 30 millions un an plus tôt.
Le marché semblait fermé : beaucoup avaient dû y penser, rappelle l'animateur, mais très peu, voire personne, avaient obtenu l'agrément de l'ACPR, qui réglemente banques et assurances. Jean-Charles, lui, avait vécu comme « un enfer » le choix d'une assurance santé pour les salariés de sa première entreprise. Alan lève 12 millions d'euros très tôt et reconstruit tout : les produits d'assurance, la réglementation et, sur les 18 mois précédant l'épisode, la gestion des sinistres et des remboursements. Résultat : on sort de chez l'ostéopathe, on prend la photo, et on est remboursé dans la minute. Lors de son premier passage, Jean-Charles racontait comment Alan a grandi par le produit, et tous les épisodes de l'entreprise sont réunis dans la success story d'Alan.
5 valeurs, jusqu'à rendre les salaires accessibles en interne
Alan a 5 grandes valeurs, et Jean-Charles en déroule quatre qui s'enchaînent : Member First, l'ambition sans peur (qui suppose de recruter les meilleurs talents), la responsabilité distribuée, puisque ces talents doivent pouvoir décider, et la transparence radicale, puisqu'il leur faut l'information. Tout est accessible, des salaires aux levées de fonds en cours.
L'animateur objecte qu'à 220 salariés, et peut-être 300 ou 400 demain, certaines informations doivent rester confidentielles. Jean-Charles mise sur la confiance, quitte à ce que ça ne marche pas toujours : créer un process parce qu'une personne a mal agi revient pour lui à punir tout le monde.
Le recrutement compte 5 ou 6 étapes, dont un projet final : le candidat vient travailler une journée avec l'équipe. Alan le voit en action, et le candidat vérifie que ce qu'il a lu sur le blog d'Alan se retrouve dans la réalité.
[…] une grande majorité des gens qui arrivent chez nous, quand on leur parle après 3 semaines, 5 semaines, 1 mois, 2 mois, ils disent vous m'aviez pas menti, la culture est comme vous l'aviez annoncé.
Décider avec 70 à 80% de l'information, jusqu'au choix de 2 pays
Chez Alan, chaque décision se juge sur deux axes : le risque pour l'entreprise et le degré de certitude. Une décision critique implique plus de monde, pour les autres on essaie d'aller vite. Comme l'information n'est jamais parfaite, l'équipe essaie de décider avec 70 à 80% d'informations : assez pour se forger une intuition, puis se confronter à la réalité.
[…] on prend une décision avec une information imparfaite, on itère, on apprend, on améliore.
Pour ouvrir à l'international, Alan aurait pu passer deux ans à analyser les systèmes de santé. L'équipe s'accorde plutôt sur la méthode et sur quelques critères, où la taille du marché pèse peu : la structure du marché, la concurrence, et qui achète l'assurance, l'entreprise ou l'individu. Dans l'équipe, c'est Augustin qui mène l'analyse, choisit les 2 pays, l'Espagne et la Belgique, et présente son choix au board. Jean-Charles, qui en savait moins que lui, s'en tient au contexte et aux questions critiques. Chercher à être sûr, c'était peut-être perdre un an et demi et voir 4 concurrents naître dans chaque pays.
L'intuition a aussi sa place, à une condition : dire clairement si c'est une intuition ou une analyse, puis se faire un plan pour la valider par étapes, sans y engager toutes les ressources. Ce plan qui valide une intuition étape par étape a son équivalent en marketing : le process d'expérimentation, que la formation Growth Marketing & IA apprend à bâtir.
Vendre aux entreprises (90% du chiffre d'affaires) sans marge sur l'assurance
Alan vend aux entreprises, pour leurs salariés, la complémentaire santé et la prévoyance : 90% de son chiffre d'affaires. Les petites entreprises choisissent entre deux produits ; au-delà de 100 personnes, Alan peut faire la couverture sur mesure.
Le modèle ressemble un peu à celui de Costco, connu aux États-Unis. Alan vise une marge nulle sur l'assurance et fait payer, par-dessus, un abonnement mensuel par membre pour accéder à ses services : santé, gestion pour l'entreprise, service client.
On vend l'assurance sans marge. On dit, on vise de faire zéro marge sur l'assurance, mais on ajoute par-dessus ce qu'on appelle un membership fee […]
Pour Jean-Charles, le membre a ainsi le meilleur produit d'assurance possible et paie de façon transparente pour les services. Si les gens ne valorisent pas ces services, ils ne prennent pas Alan. Le modèle met aussi la concurrence en difficulté : un acteur qui dit vendre à perte sur l'assurance aura un problème à un moment.
Covid : un produit sorti en 3 à 4 jours et plus de 50 000 masques
Alan passe en télétravail avant que l'État ne l'impose. Son premier geste est un produit : autodiagnostic en ligne, téléconsultation vidéo, méditation et yoga à distance, avec une version gratuite pour la communauté. Jean-Charles en retient qu'on peut sortir en 3 à 4 jours un produit qui a beaucoup d'impact. Côté clients, Alan décale des paiements, puis envoie plus de 50 000 masques au déconfinement.
L'équipe ne cherche pas à vendre plus pendant deux mois et demi, ce qui ralentit un peu la croissance d'Alan. Mais la santé est dans toutes les têtes, et Jean-Charles pense tenir quasiment son budget initial en fin d'année. La crise accélère un plan déjà prévu : faire d'Alan le partenaire de santé personnel de chaque membre, avec une application qui ne pousse pas le même contenu à un jeune qui prépare un marathon et à une femme enceinte.
Dans l'épisode, Jean-Charles détaille aussi le rôle que la crise a donné aux DRH et aux dirigeants dans la santé de leurs salariés. Sur la vente aux entreprises pendant la même crise, Nora Marcon raconte comment elle a revu son approche commerciale chez Alan, et, pour alimenter un pipeline B2B, Nathan Guillaumin explique comment générer des leads qualifiés en automatique.
