Au programme
- 3 conseils pour maintenir un excellent NPS à travers le temps
- Le secret pour croître tout en préservant son excellence pédagogique
- La complexité de développer un réseau de franchises à travers le monde
- Comment Boris manage ses équipes sur 5 continents différents
Boris Paillard : un bootcamp développeur bâti sur la satisfaction des élèves
Boris Paillard est CEO et cofondateur du Wagon, une école qui forme de façon intensive au développement web et à la data science, sur deux mois, ou sur six mois à temps partiel. Au moment de l'épisode, Le Wagon compte 150 employés, 10 000 anciens élèves, une vingtaine de millions d'euros de chiffre d'affaires et 17 millions d'euros levés.
L'école n'a commencé ni par le marketing ni par la vente. Boris a misé sur la satisfaction de ses élèves, mesurée dès la première promotion. Ce sont surtout eux qui ont fait venir les suivants.
16 élèves pour la première promotion, un NPS autour de 95
Avant Le Wagon, Boris passe 3 ans en banque, sans aimer ce qu'il y fait. Il apprend seul le développement web, avec des amis développeurs, et découvre qu'on peut l'enseigner autrement, en peu de temps. Il a toujours aimé enseigner : il a donné des cours particuliers de maths ou de physique.
Il lance l'école avec son frère, Romain, sur un format qui n'a jamais changé : deux mois de développement web. Pendant six mois, ils créent la marque et le site, et Boris, qui ne connaît personne chez les startups parisiennes, multiplie le réseautage dans des communautés de développeurs sur Meetup. La première session compte 16 étudiants. Depuis le début, il a une obsession :
Moi je suis un obsédé de l'excellence du produit et de la satisfaction des étudiants, donc de l'expérience des étudiants.
Le slogan du site, « change your life, learn to code », n'est pas juste du marketing pour lui : il faut un très bon NPS. Celui de la première promotion, il croit qu'il tournait autour de 95, avec à peu près que des 9 et des 10. Beaucoup d'écoles construisent naturellement une équipe marketing et une équipe d'admission. Pas Le Wagon :
Nous, en fait, on a mis 3 ans avant d'avoir une directrice marketing et on a mis 4 ans avant d'avoir un responsable des candidatures, et c'est n'importe quoi, enfin personne ne fait ça.
Mais l'équipe était si concentrée sur le NPS que le bouche-à-oreille a pris : les élèves recommandent l'école, et Le Wagon gagne des clients sans des tonnes de dépenses marketing.
Le NPS noté de 0 à 10, puis d'autres questions
Le questionnaire est anonyme : l'élève dit de 0 à 10 s'il recommanderait Le Wagon à un ami. De 0 à 6, ce sont des détracteurs. 7 et 8, des neutres, qui ont aimé mais auraient pu choisir une autre formation. 9 et 10, des promoteurs. Le NPS se lit de moins 100 à 100 : les promoteurs moins les détracteurs.
Mais le score ne dit pas quoi corriger. Le questionnaire de fin de formation pose donc aussi plein de questions sur les professeurs et sur le programme.
Évidemment, il faut récolter d'autres feedbacks si tu veux ensuite savoir comment améliorer ton produit.
Au moment de l'épisode, une promotion au-dessus de 80 de NPS est la norme. Un changement de professeur a déjà fait baisser le score d'une promotion, et l'équipe a toujours réagi à temps. Quand toutes les classes sont passées à distance pendant le confinement, le NPS est resté le même. Sur la même métrique, Romain Mazeries raconte comment Mangopay a réinternalisé son support et fait monter son NPS.
28 ingénieurs pour outiller une école de code
Un autre pilier de la culture du Wagon, c'est la tech, portée par Sébastien, le CTO, un cofondateur passé par Google. Dès la première promotion, l'équipe construit une plateforme pédagogique pour régler par le logiciel les frictions des élèves et des professeurs.
L'idée qu'on peut, comme ça, un par un, prendre des problèmes et en régler une partie avec notre plateforme technologique, c'est dans l'ADN de Sébastien.
Au moment de l'épisode, Le Wagon emploie 28 ingénieurs, qui développent surtout les outils de l'école, pour elle seule. La plateforme gère 3 500 élèves, 1 500 professeurs freelance et 40 villes. Elle recueille les retours de tous les élèves de la même façon, au lieu de laisser chaque responsable de campus faire son propre formulaire.
Comme les équipes marketing, admissions et carrière utilisent l'outil, elles le font évoluer : un responsable des candidatures d'un campus, à Tokyo par exemple, propose une amélioration, et le mois suivant elle est dans l'outil. Une amélioration demandée un mois, livrée le suivant : à plus petite échelle, la formation Automatisation et Agent IA Marketing montre comment développer soi-même des outils internes pour ses équipes, en vibecoding.
Pour décider, Boris lance vite une proposition et regarde comment l'équipe réagit, quitte à changer d'avis en 10 secondes. Son exemple : un changement de logo, plutôt que de le décider dans son coin et de l'annoncer à des équipes à qui il ne plaît pas. Sur un changement d'identité mené jusqu'au bout, Jean-Baptiste Sciandra raconte comment Lendix est devenu October, avec un nouveau nom, un nouveau logo et un nouveau site.
Un deuxième programme ouvert dans 20 campus en un an
Pour Boris, la croissance d'une école est assez prévisible. À un certain niveau, on parle plutôt de 50% de croissance : à 3 500 élèves, il faudra quatre ans pour atteindre 10 000, et l'objectif à terme est d'en former 10 000 par an. Inutile de vouloir tripler comme une entreprise SaaS.
Il cite deux leviers : le bouche-à-oreille, à mesure que la communauté d'anciens grossit, et un deuxième programme. La data science s'ouvre dans un campus, deux, trois, puis 20 campus en un an, parce que le réseau existe. Selon Boris, un programme aussi important que le premier peut faire doubler l'école de taille.
Restent les franchises, qui ont permis d'ouvrir beaucoup de campus. Mais certains franchisés restent dans leur zone de confort, avec un seul programme, sans forcément recruter ni vouloir abîmer leur rentabilité. Or grandir en présentiel impose des paliers : un campus, des professeurs, un responsable des admissions en plus. Au moment de l'épisode, Le Wagon réintègre donc certaines villes franchisées. Dans un autre épisode, Boris Paillard raconte comment Le Wagon a grandi jusqu'à 28 villes, par le bouche-à-oreille et les workshops gratuits.
