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TravelPerk et Vendredi : refaire son pitch quand le marché s'arrête
Jean-Christophe dirige les ventes, le marketing et le customer care de TravelPerk, une plateforme de réservation de voyages d'affaires installée en Espagne, qui compte un peu plus de 500 personnes au moment de l'épisode. Face à lui, Félix, CEO de Vendredi, une start-up sociale et solidaire de 18 personnes qui permet aux entreprises de mettre leurs collaborateurs au service d'associations.
Au début de la crise du Covid, le voyage d'affaires s'arrête et TravelPerk perd quasiment tout son revenu du jour au lendemain. Pourtant, l'entreprise n'a jamais signé autant de clients que le mois qui précède l'épisode. Chez Vendredi, les missions en physique s'arrêtent net, mais une initiative lancée en quelques jours apporte plus de 300 leads entrants en deux semaines.
De quelques millions par jour à 2 000 : un marketing qui reste offensif
D'habitude, TravelPerk tourne autour de quelques millions d'euros de transactions par jour. Un jour de cette période, la plateforme en fait 2 000. Le support, lui, n'a jamais été aussi occupé : rapatriements en urgence, voyages et conférences à réorganiser.
TravelPerk se retrouve avec les coûts sans le revenu, mais elle a de très grosses réserves de liquidités, quand quasiment tous ses concurrents, sur un marché à 5 à 10% de marge, tombent les uns après les autres.
Pour ses prévisions, TravelPerk fait deux choix extrêmes. Le revenu prévu est mis à zéro jusqu'à la fin de l'année. Le pipeline généré et signé, lui, est prévu à 25% de l'objectif normal : la crise fait comprendre aux entreprises que leurs voyages d'affaires doivent être mieux gérés, et TravelPerk veut les acquérir maintenant. Jean-Christophe explique pourquoi l'équipe reste très agressive commercialement :
[…] on est les seuls à faire encore des webinars, à faire encore de l'advertising dans notre domaine, là où tout le monde s'est caché, parce que justement on veut prendre la part de marché quand tout le monde se cache […]
Dans la même série, Matthieu Stefani (CosaVostra) et Alexandre Dana (LiveMentor) racontent comment leurs entreprises ont traversé le confinement.
Flexibilité et duty of care : 2 add-ons devenus le produit principal
Le pitch habituel de TravelPerk : une belle plateforme, un bon inventaire, des prix moins chers que ceux d'une agence ou d'une réservation en ligne. En plein confinement, plus personne ne s'y intéresse. Les entreprises veulent deux choses : de la flexibilité, et savoir où sont leurs employés, parce qu'elles ont envers eux un devoir de protection, le duty of care.
Ces deux besoins correspondaient à deux add-ons du produit, sur lesquels travaillaient peut-être 10 ingénieurs d'une équipe de 150. Ils deviennent le produit principal. Le message change aussi de destinataire : TravelPerk parlait d'inventaire et de self-service aux office managers et aux travel managers, il parle désormais de flexibilité et de duty of care aux CFO et aux RH.
L'idée vient du terrain : un commercial signale à Jean-Christophe qu'un élément de l'offre cartonne en ce moment. Jean-Christophe réunit alors dans une salle virtuelle les directeurs et VP des ventes, du marketing et du customer care, avec une consigne : ne pas en sortir avant d'avoir refait tout le plan. Site web, webinars, blog, pitchs des commerciaux et du customer care, tout change.
L'essentiel, c'est de savoir pivoter le message pour que ça réponde aux besoins qu'ils ont aujourd'hui.
Un article de blog sur la façon dont le business travel va changer finit, selon lui, dans toutes les publications du monde, parce que TravelPerk est le seul à écrire à ce moment-là. Chez Proxyclick, Geoffrey Bressan a lui aussi réorienté son marketing vers les secteurs restés ouverts.
Passer des travel managers aux CFO revient à changer de message pour une autre cible. Un nouveau message se vérifie avant d'être généralisé : dans la formation Growth Marketing & IA, deux versions d'une annonce Google Ads s'affrontent, et le process d'expérimentation désigne la gagnante.
Plus de 300 leads entrants en 2 semaines : Vendredi passe à prix libre
Chez Vendredi, Félix ne touche pas au cœur du produit, une plateforme où les collaborateurs d'une entreprise candidatent auprès d'associations : les missions continuent en télétravail. Il change en revanche tout le marketing autour.
L'équipe appelle d'abord ses entreprises partenaires, ses associations et tous ses prospects. Pendant 4 jours, elle cherche et clarifie l'offre, puis lance en 3 jours « Tous confinés, tous engagés », avec le ministère du Travail et celui de l'Éducation nationale, pour que n'importe quelle entreprise puisse mobiliser ses salariés pour l'intérêt général. Le service passe à prix libre.
En deux semaines, Vendredi reçoit plus de 300 leads entrants d'entreprises, et plus de 100 entreprises rejoignent la plateforme en quelques semaines, dont Decathlon, Google et Danone. Avec Danone, la discussion durait depuis 8 mois : la signature prend une semaine. Félix ne cache pas l'incertitude : ces entreprises paieront peu et pourraient s'arrêter dans trois mois. « Est-ce que l'opération aurait été gagnante ? On ne sait pas. Au moins, on est utile. »
Pour absorber l'afflux, l'onboarding des entreprises est entièrement digitalisé : un webinar collectif d'une heure chaque mardi et chaque vendredi à 14h, où toutes les nouvelles entreprises démarrent ensemble. Chez Tiller, Josef Bovet a misé sur un webinar par semaine et par pays pour garder le contact avec ses commerçants.
Un NPS salariés de 80 : de la certitude pour des équipes à distance
TravelPerk ne faisait, culturellement, aucun travail à distance. Du jour au lendemain, un peu plus de 500 personnes doivent s'y mettre. L'entreprise livre écrans, ordinateurs et chaises de bureau chez les salariés autour de Barcelone, et trois personnes des ressources humaines ont pour unique travail de gérer cette période. Jean-Christophe décrit le sens de la nouvelle cadence de réunions :
Dans un environnement global d'incertitude, on voulait leur donner de la certitude.
Son effort porte surtout sur les managers d'équipe, une trentaine dans sa partie du business. D'habitude, il les réunit une fois par mois ; désormais, il passe énormément de temps avec eux, pour qu'ils sachent reconnaître ce qui va et ce qui ne va pas dans leur équipe. Au moment de l'épisode, l'enquête de NPS salariés donne 80, contre 50 à 60 d'habitude. Dans l'épisode, Jean-Christophe raconte aussi l'offre faite aux salariés qui préféraient partir.
