Au programme
Au programme :
- Pourquoi faire moins d’expériences, mais les faire mieux.
- L’importance du support client dans la croissance de Buffer.
- Les bienfaits de la culture du « no ego ».
Buffer : Maxime Berthelot et une growth team rattachée au produit
Maxime Berthelot est PM Growth chez Buffer, l'outil qui sert à publier sur les réseaux sociaux. Au moment de l'épisode, il y travaille depuis quasiment 3 ans, et l'animateur présente Buffer avec 3,5 millions d'utilisateurs et 15 millions de dollars de revenus récurrents annuels. Cet épisode est la suite de l'entretien, dont la première partie porte sur le customer research chez Buffer.
Maxime a vécu les débuts de la growth team. Un de ses premiers tests freine le partage d'identifiants sur les comptes gratuits, mais il affole le support et doit être arrêté. Le lendemain, Joel, qui a voulu cette growth team, lui dit ne pas croire qu'on amène les gens à un plan business en les bloquant. Au moment de l'épisode, l'équipe teste moins, au niveau d'un produit fini, et fait passer chaque expérimentation par le support.
Le plan gratuit limité à 3 sessions, son plus gros échec
L'idée vient du customer research : plusieurs utilisateurs disent clairement qu'ils se partagent leurs identifiants et leurs mots de passe. Avec l'équipe data, Maxime regarde les sessions et trouve effectivement des sessions multiples. L'équipe décide de limiter les comptes gratuits à 3 sessions au maximum, avec un message pour ceux qui dépassent et ne peuvent plus se connecter.
Le test part, et le support s'affole : messages sur Twitter, captures d'écran partagées, utilisateurs qui demandent pourquoi Buffer limite l'accès. L'équipe support n'avait pas été prévenue et n'avait aucune réponse prête. La growth team arrête l'expérience. Au moment de l'épisode, chaque expérimentation passe d'abord entre les mains de l'équipe support, qui la teste avec une consigne et fait ses retours. Prévenir le support avant de lancer un test est un réflexe simple à ajouter quand on apprend à structurer ses expérimentations dans la formation Growth Marketing & IA.
Sur le gratuit, Maxime voit deux écoles. Celle de Buffer donne beaucoup sur le plan gratuit, pour que les gens voient la valeur du produit et paient le jour où ils en ont besoin. L'autre rend le gratuit limitant, parce que des utilisateurs gratuits coûtent en serveurs et en maintenance. Chez Buffer, des particuliers qui publient beaucoup sur les réseaux sociaux finissent par prendre le plan à 10 euros.
Tu ne peux pas faire du freemium avec tous les types de marché.
2 versions de la Tracker Bar : le design change le résultat
Au début, la growth team suit les recommandations de pas mal de monde : se fixer un nombre d'expérimentations à livrer, pour apprendre vite ce qui marche. Maxime le reconnaît, ça fonctionne : au bout d'un moment, on sent qu'il est inutile de tester la couleur du site. Mais la cadence donne aussi des expériences « un peu bancales ». L'animateur rapporte la même critique de Guillaume Cabane : la growth team lance un test codé à la hâte, puis le confie à l'équipe produit. Chez Drift, on demande à Guillaume Cabane de transformer ses hacks en produits.
Joel tranche autrement. Il veut moins d'expérimentations par semaine ou par mois, mais un niveau de design et de produit presque égal à celui d'une équipe produit. La growth team est donc rattachée au produit, conçoit ses expérimentations et en général les déploie elle-même à 100% des utilisateurs. Elle en garde la responsabilité jusqu'au bout et n'a plus de nombre d'expérimentations à livrer.
[…] quand on ship une expérimentation […] ça peut être quasiment le produit fini.
Le design d'une expérimentation peut aussi changer ses résultats, et la Tracker Bar le montre. Buffer en a lancé 2 versions. La première, à l'expérience utilisateur ratée, a très peu marché.
La deuxième, qui était vraiment bien designée, […] a complètement explosé les chiffres.
Pour tenir ce niveau, les expérimentations passent par les mêmes designers que le reste de l'entreprise, avec des modèles communs pour dessiner un bouton, par exemple, et ces designers font aussi du customer research. Le rythme suit les cycles de 6 semaines du produit : toutes les 6 semaines, la growth team revoit ses objectifs. Maxime pense que les deux approches, beaucoup de tests ou des tests aboutis, peuvent fonctionner selon le stade de l'entreprise. L'expérimentation rapide a ses partisans : chez Front, Olivier Cassasus classe chaque idée de test avec un score.
Une équipe support d'environ 25 personnes au centre de la croissance
Chez Buffer, le support s'appelle l'équipe advocacy. Maxime l'estime à environ 25 personnes, réparties pour couvrir à peu près tous les fuseaux horaires. Pas de téléphone ni de Skype : uniquement des e-mails et des tweets. Sa mission est de répondre à toutes les demandes avec le plus d'empathie possible, puis de remonter à l'équipe les bugs et les idées de fonctionnalités.
Le support échange avec les clients toute la journée. Quand 100 e-mails réclament la même fonctionnalité, son intuition monte, et l'information remonte vers le produit. En interviews de customer research, beaucoup d'utilisateurs disent à Maxime être venus chez Buffer grâce au support, après un support insupportable ailleurs. Et toute l'entreprise y passe : lors de journées dédiées, chacun, ingénieurs compris, répond aux tickets.
[…] nous c'est la colonne vertébrale de Buffer, parce qu'on essaye de rendre les gens heureux […]
No ego doers, la valeur qu'il retient en près de 3 ans
Les présentations sur la culture de Buffer comptent une valeur, « no ego doers ». En quasiment 3 ans dans l'entreprise, c'est celle que Maxime affectionne le plus, et elle tranche avec ce qu'il a connu avant. Le principe : ne jamais considérer que la personne en face de soi, dans son équipe, se trompe ou a tort.
Quand quelqu'un du support vient voir la growth team avec un cas que Maxime ne comprend pas, il lui demande s'il est sûr d'avoir bien regardé, plutôt que de lui dire qu'il s'est trompé. Et quand c'est lui qui a confondu, il s'excuse. Personne n'impose son point de vue, et chacun admet qu'il peut se tromper. Dans l'épisode, Maxime détaille comment Buffer diffuse sa culture centrée sur le client, de l'équipe finance à l'équipe produit.
