Au programme
- Comment se démarquer de ses concurrents grâce à une proposition de valeur forte et engagée (l’exemple de la rémunération des chauffeurs VTC)
- Comment créer de la traction autour de son business (et trouver ses 100 000 premiers clients en 1 mois)
- Pourquoi la gestion du cashflow est le plus gros point de vigilance de tout entrepreneur
- Savoir faire un choix en tant que scale-up entre rentabilité et croissance
Bolt France : comment Julien Mouyeket a lancé le VTC de Bolt à Paris
Au moment de l'épisode, Julien Mouyeket dirige Bolt en France comme General Manager. Il a alors 30 ans, l'application compte 2 millions d'utilisateurs actifs en France, et l'équipe réunit un peu plus de 50 salariés en France et 70 à l'étranger qui travaillent pour le marché français. Il est arrivé au lancement en France, aux opérations, quand l'entreprise s'appelait encore Taxify. Avant, il faisait des fusions et acquisitions à la Société Générale, sur le secteur automobile. Il y découvre Taxify en cartographiant les acteurs de la mobilité, et quitte la banque d'affaires pour une équipe française de deux ou trois personnes.
Au lancement, l'application n'est pas bonne, et Bolt passe pourtant les 100 000 utilisateurs dès le premier mois. Puis, quelques mois après sa nomination à la tête de la France, le Covid fait tomber l'activité presque à zéro. Là où ses concurrents attendent, il choisit d'inscrire encore plus de chauffeurs.
Codes promo à 50% et commission à 15% : le prix comme proposition de valeur
Au lancement, l'application ne fait pas la différence, Julien le reconnaît :
[…] l'app à ce moment-là n'était pas incroyable, vraiment l'UX pour les utilisateurs était même pas bonne du tout.
La proposition de valeur, c'est le prix. Côté utilisateurs, Bolt est selon lui le premier à distribuer des codes promotionnels à 50% : une course jusqu'à Saint-Lazare se paie 6 ou 7 euros. Côté chauffeurs, la commission est de 15%, contre 25% chez Uber, soit 10 points d'écart à l'époque. Les chauffeurs arrivent en nombre parce qu'ils gagnent plus, les utilisateurs parce que les courses sont vraiment pas chères. Le cap des 1 000 premiers utilisateurs est passé le jour du lancement, peut-être dès les premières heures, d'après Julien.
Arthur-Louis Jacquier a pris Paris autrement : il raconte comment Lime s'est fait connaître des Parisiens par la presse et la rue.
3 ou 4 employés pour inscrire des milliers de chauffeurs presque chaque semaine
Les 100 000 premiers utilisateurs arrivent en un mois, surtout avec le lancement de Paris, suivi de celui de Lyon. Ce qui les a amenés, selon Julien, c'est d'abord l'amélioration des process d'inscription des chauffeurs. L'équipe française compte 3 ou 4 personnes, sans le temps de recruter, et doit inscrire des milliers de chauffeurs presque chaque semaine. Des collègues de l'étranger viennent aider. À moins d'une dizaine, ils inscrivent les chauffeurs et tiennent le service client, puis le soir ils construisent les modèles pour suivre la croissance.
Car une marketplace de VTC ne s'équilibre jamais une fois pour toutes. Le matin ne ressemble pas à l'après-midi, ni au soir, ni à la nuit. Dans Paris intra-muros, à Disney ou à Versailles, l'offre et la demande se rencontrent sans peine ; aux limites de l'Île-de-France, c'est beaucoup plus compliqué.
C'est un équilibre que tu dois finalement ajuster par heure.
Plus tard, la réforme des cartes VTC, passées du papier à une carte sécurisée, oblige Bolt à rencontrer physiquement un peu plus de 20 000 chauffeurs en moins de six mois, avec 25 salariés en CDI en France : entre 350 et 550 chauffeurs par jour ouvré, d'après son calcul. Rien n'oblige les chauffeurs à venir, et celui qui ne vient pas, bloqué chez Bolt, peut continuer à rouler pour les plateformes qui ont vérifié sa carte. Bolt ouvre de nouveaux bureaux et recrute des managers. Le même enjeu, inscrire vite des chauffeurs, revient quand Jonathan Pépin raconte comment Uber a organisé l'inscription de ses chauffeurs dans plusieurs pays.
Covid : l'activité presque à zéro, Bolt accélère quand ses concurrents attendent
L'ancien country manager quitte Bolt et passe le relais à Julien, qui ne s'y attendait pas si tôt. Quelques mois plus tard, le Covid arrive : en mars et avril, l'activité tombe presque à zéro, et une grosse partie de l'équipe passe en chômage partiel. Bolt essaie d'abord la livraison de marchandises sur le dernier kilomètre, pour des sociétés d'e-commerce et des particuliers, où il voit des synergies avec les gestionnaires de flottes VTC qui livrent déjà. Le service démarre sur de tout petits volumes. Démarrer petit, c'est tester une idée à petite échelle : la formation Growth Marketing & IA montre comment mener ce type d'essai.
Puis l'équipe voit venir le déconfinement et constate qu'un minimum d'activité demeure. Julien change alors de stratégie, pendant que ses concurrents directs restent en veille :
Moi, en tant que nouveau country manager, j'ai décidé finalement d'être beaucoup plus agressif chez Bolt […]
Son raisonnement : avec peu de courses à proposer, les chauffeurs se laissent plus facilement convaincre de venir s'inscrire, en personne, dans l'espace de Bolt. À Paris, Bolt inscrit des milliers et des milliers de chauffeurs pendant que certains concurrents ont fermé leurs espaces. Comme les chauffeurs travaillent sur plusieurs plateformes à la fois, Bolt en sort avec un avantage certain, dit-il.
Commission à 19% et prix minimum à 12 euros : plus cher, puis subventionné
Au moment de l'épisode, les chauffeurs refusent les petites courses : à Lyon, une course à 10 euros un vendredi soir est refusée par tous, dit Julien. Bolt fixe donc un prix minimum sur sa catégorie principale, la plus grosse en volume : 10 euros en heures creuses, 12 euros en heures de pointe. La commission est de 19%, contre 25% chez Uber. En prix réel, Bolt est plus cher que tous ses concurrents ; il finance ensuite l'écart par des codes promotionnels pour se retrouver moins cher, et les chauffeurs gagnent toujours plus.
Bolt a choisi d'être frugal. Julien distingue deux philosophies dans son secteur : orientée produit et orientée opérations, celle de Bolt, qui cherche à optimiser ses coûts. Les ingénieurs de Bolt sont en Europe de l'Est, pas à San Francisco. Cette vigilance, il l'avait déjà formulée en parlant de ses années en finance : commencer par un seul produit, itérer sur de petits volumes, ne pas être trop optimiste sur sa croissance.
Le premier sujet, c'est le cash.
Dans l'épisode, Julien détaille aussi l'arbitrage entre rentabilité et croissance que toutes les scale-ups doivent trancher. Sur le même marché du VTC, Teddy Pellerin raconte comment il a relancé Heetch sur le VTC professionnel.
