Armand Thiberge

Armand Thiberge sort de Polytechnique et part en Inde en VIE, avec sa femme, polytechnicienne elle aussi. Au bout de deux semaines, il poste un message sur un forum indien pour trouver un associé. Avec le seul associé resté au bout de deux mois, il monte une agence web, et un business angel y met 100 000 euros en 2009. Pendant cinq ans, Armand décroche des projets de sites e-commerce, mais chaque client oblige à tout réinventer. Un petit outil interne d’envoi de newsletters intéresse un client, puis des inconnus qui l’achètent en ligne. Ce projet devient Sendinblue, qui fait toute l’activité en 2013. L’entreprise s’appelle aujourd’hui Brevo.

Au micro, Armand raconte comment Sendinblue a grandi par AdWords, puis par rachats. Les premiers clients arrivent par deux ou trois annonces, et le budget passe de 1 000 euros par mois à un peu plus d’un million par mois. Mais AdWords finit par atteindre sa limite : on ne peut pas inventer des gens qui tapent ses mots-clés. Fin 2018, Sendinblue rachète Newsletter2Go, leader allemand, sur un marché où il n’avait pas réussi à entrer, pour 10 à 15 millions. Pour les trois rachats suivants, l’équipe contacte une cinquantaine d’éditeurs, échange avec une dizaine et en rachète trois, sans process concurrentiel.

Trois règles ressortent de l’épisode. D’abord, un rachat de base clients se compare à un coût d’acquisition : dans son exemple, un client AdWords coûte 500 euros et un client racheté 800 à 900 euros, plus cher parce qu’on ne rachète pas qu’une base clients. Ensuite, chercher soi-même ses cibles évite la concurrence : l’équipe repère les applications les mieux notées sur Shopify, dont les fondateurs n’avaient pas prévu de vendre. Enfin, il faut céder dans le prix une partie des synergies attendues et préparer l’intégration : les 70 personnes de l’équipe allemande reçoivent toutes des stock-options de Sendinblue.

Son erreur date d’avant la levée de 30 millions de 2017. Armand veut lever des fonds, mais ses premiers actionnaires jugent la valorisation trop basse et l’entreprise déjà rentable. Il tente de passer en force, et le regrette : « Je pense qu’il ne faut pas aller en force dans ces cas-là. » Il actionne une clause shotgun, conseillée par son premier business angel : il propose de racheter leurs parts à un prix, ou de leur vendre les siennes au même prix. Pendant des mois, l’entreprise n’a plus de board. Le conflit se dénoue par cette levée de 30 millions, dont une part significative de rachat de parts existantes.