Anthony Bourbon

Anthony Bourbon grandit dans une famille pauvre et se retrouve à la rue vers 16 ans. Pour manger, il monte de petits business : il répare des scooters, puis achète, retape et revend des voitures avant même d’avoir le permis. À 18 ans à peine, il en vend cinq par mois. Il passe un bac scientifique et une fac de droit, puis enchaîne import-export et immobilier entre plusieurs pays. À force de sauter des repas, il sent venir le burn-out. Il liste alors sur Excel les besoins nutritionnels d’un humain, et lance Feed en janvier 2017 : des repas complets en barres, boissons et shakers, sans préparation.

Au micro, il raconte sa croissance : 2 millions de chiffre d’affaires la première année, 7 millions la deuxième, plus de 10 millions la troisième. Mais en mars 2020, le Covid ferme la plupart des points de vente et le chiffre d’affaires baisse de 50% sur toute l’année. Il décide alors de ne plus dépendre de l’acquisition payante, dont venait l’essentiel du chiffre d’affaires, et renégocie chaque poste de dépense. L’équipe, près de 100 personnes à son pic, est presque divisée par deux en un an et demi. Feed dépensait 1 million par mois sur Facebook en janvier 2019, 30 000 euros en janvier 2021, pour quasiment le même chiffre d’affaires en ligne : « la marque est devenue un média ». L’entreprise revient à l’équilibre.

Sa méthode de lancement tient en une règle : « être un média plutôt qu’une boîte qui vend des produits ». Sans argent pour la publicité, il propose ses produits sur des forums de nutrition, en offre beaucoup et anime un compte Instagram qui parle de nutrition avant de parler de barres. Pendant la crise, il ajoute aux indicateurs business des KPI Why : le nombre de messages reçus sur les réseaux sociaux de clients qui disent avoir changé de métier ou s’être mis au sport grâce à Feed. Pour trancher vite, il s’appuie sur quatre valeurs écrites à l’avance et imprimées sur les murs : ambition, détermination, résilience, passion.

Il raconte aussi l’erreur qui a précédé la crise : Feed a grossi trop vite et s’est mal structuré. « On a levé trop de thunes », dit-il, et plus personne ne vérifiait les dépenses : 20 comptes Zendesk pour 3 managers, 20 places de parking pour 10 voitures commerciales, 1 million d’euros de produits jetés en fin d’année parce que l’équipe en avait trop commandé. En rouvrant tous les dossiers, il n’en trouve aucun où il n’économise pas 50% de ce que Feed dépensait.